Расписание семинаров

Нет событий

Маркетинг

Прицельный маркетинг

Вы не ошиблись, написано именно «прицельный». 
Настоящий маркетинг и не может быть другим.

Другой – это то, во что его превратили ребята с красными дипломами MBA и ворохом мудреных терминов – «кластер, степень лояльности, брендинг»…
Когда умные люди в больших кабинетах подписывают под такие слова миллионные бюджеты – этот другой маркетинг называется «Большой».

Креативные методики - какие они?

Вопрос от новичка – что такое креативные методики? Вопрос от advanced user – куда идет развитие креативных методик? Эти вопросы связаны неразрывно, один ответ вырастает из другого, как дерево из семени. Поэтому попробуем разобрать оба вопроса в связке. 

Что такое креативная задача и зачем нужны креативные методики?

Креативные задачи в маркетинговых войнах. Часть 1, 2

Часть 1. Что такое маркетинг?

Маркетинга не существует.
Артемий Лебедев, веб-дизайнер

Существует, как минимум, два существенно различных подхода к определению маркетинга. Первый исходит из удовлетворения потребностей потребителей продукции (на рынке доминирует тот, кто ""точнее попадает в определенную потребность""). Второй – из противоборства конкурентов (на рынке доминирует тот, кто лучше использует свои силы против слабостей конкурентов - подробно этот подход описан в книге Эла Райса и Джека Траута ""Маркетинговые Войны"").

Креативные задачи в маркетинговых войнах. Часть 3, 4, 5

Начало статьи здесь

Часть 3. Креативные задачи маркетинга продукта

Маркетинг продукта тесно связан со стратегическим маркетингом, но в меньшей степени ориентирован на конкурентов и потребителей. Цель маркетинга продукта - развитие существующих продуктов (товаров или услуг) и создание новых. Здесь можно выделить четыре вида задач разной сложности (по нарастающей):

Тридцать шесть китайских стратагем против сорока приемов ТРИЗ

За последние 10-15 лет специалистами по ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач) неоднократно предпринимались попытки связать 36 стратагем китайского военного искусства и 40 принципов разрешения противоречивых требований ТРИЗ. Привлекательно выглядит, конечно, сама близость чисел 36 и 40 – так и кажется, что можно вычеркнуть 4 "лишних" принципа из ТРИЗ или обогатить китайское военное искусство "недостающими" 4 принципами – и этим свести воедино две технологии поиска креативных решений, одна из которых уходит корнями в военное искусство, а вторая – в развитие техники. Попутно, конечно, повысилась бы и универсальность такого союза, давая возможность разработчику пожинать плоды не только в технических и военных задачах, но и, в частности, на ниве бизнес-задач.

Такие разные

Под оберткой ""тренинг креативности"" сегодня можно найти содержимое четырех совершенно разных направлений:

  • a la ""актерское мастерство""
  • a la ""сам себе психолог и арт–терапевт""
  • a la ""аппликация и фотошоп""
  • и, наконец, a la ""решаем нестандартные бизнес–задачи""

Нелинейный алгоритм решения изобретательских задач

Одним из самых обсуждаемых инструментов решения креативных задач является АРИЗ - алгоритм решения изобретательских задач (автор - Г.С.Альтшуллер, основатель ТРИЗ - Теории Решения Изобретательских Задач). Его ругают, на него уповают. Приверженцы ТРИЗ заявляют, что АРИЗ - это алгоритм, суммирующий и упорядочивающий все операторы и понятия ТРИЗ, а значит и опыт нескольких сотен тысяч патентов, проанализированных Альтшуллером и его последователями. Их оппоненты возражают, что любой алгоритм сковывает творческую мысль - особенно алгоритм, содержащий в себе несколько страниц, набранных мелким шрифтом.

Что такое креативные методики и как их использовать (интервью журналу BTL-Magazine)

1. Что представляет собой семинар "Креативные решения в продажах и маркетинге"? Какие цели ставит перед собой?

Цель семинара - освоение слушателями современных методик поиска креативных (нетривиальных) решений. Основной упор делается на те методики, которые наиболее применимы именно в бизнес-задачах. Методики осваиваются на примерах, на учебных задачах - в самостоятельной работе и в работе по группам, а также на задачах слушателей.

Четыре мифа о креативности

Образование – это то, что остается у вас, когда вы забываете все, чему вас учили.

Макс фон Лауе

Постепенно становится общим местом, что не бывает талантливых бизнесменов, руководителей, инженеров, ученых, писателей – есть талантливые люди, которые выбирают те или иные специальности. Точнее – есть люди, которые смогли проявить свой талант, смогли реализовать тот механизм таланта, который изначально заложен в каждом человеке.

В качестве предисловия мне хотелось бы рассказать о самых распространенных вопросах и мнениях по поводу методик, формирующих культуру мышления – в частности, по поводу креативных методик. Эти вопросы появляются с завидным постоянством, практически вне зависимости от аудитории – старшеклассники, студенты, преподаватели, маркетологи, смешанные аудитории из людей разных возрастов и профессий... Вопросы, конечно, различаются по форме и по глубине, но общее содержание бывает примерно одинаковым. Так что стало уже некоторым подобием критерия заинтересованности слушателей – если эти вопросы обсуждаются, значит люди заинтересованы, и есть надежда, что полученные знания не окажутся для них невостребованными.

Итак, первый вопрос – не столько частый, сколько фундаментальный. Поэтому начнем с него:

Миф №1. Неужели так уж необходимо заниматься какими-то проблемами. Можно ведь просто радоваться жизни, а?

Вопрос настолько сложный, что можно на него ответить просто (это вообще особенность сложных вопросов). Приведем ситуацию, маловероятную, но показательную:

  • Вам на голову каждые пять минут падает кирпич.
Простите за подобные крайности (да убережет Бог ваши головы), но именно крайность поможет избежать компромиссных решений – в такой ситуации «просто радоваться жизни», если и получится, то очень недолго. И сквозь этот черный юмор мы можем увидеть, что:
  • В жизни бывают задачи, которые стоит решать, активно вмешиваясь в окружающее.
  • В то же время, в вопросе содержится мощный решательный инструмент.

Разберемся со вторым пунктом поподробнее: проблема является проблемой пока человек считает, что это проблема. Можно разделить задачи из любой отрасли на ЗАДАЧИ ПРИЧИНЫ, ЗАДАЧИ СЛЕДСТВИЯ И ЗАДАЧИ УПАКОВКИ. В первых задачах выясняются и устраняются причины нежелательного для нас положения. Во вторых – устраняются последствия этих причин (если сами причины недоступны из-за сообразительности, информированности или почему-то еще), такие задачи мы можем назвать еще и задачами ремонта – мы устраняем неприятность и не очень-то печемся о выяснении ее возможных причин. И, наконец, задачи упаковки – проблема является проблемой пока человек считает, что это проблема.

Любую проблему можно превратить в задачу причины, следствия или упаковки – и решать, исходя из выбранной формулировки. Кроме перечисленных возможностей есть еще возможность внедрения отчаянно неподходящего, но уже известного решения – привычного, не требующего умственных усилий на выработку и выбор, такого нестрашного. Как забивать гвоздь молотком в железобетонную стену: погнутый гвоздь, выщербленная стена, разбитые пальцы – но зато какое быстрое решение! Назовем такие задачи задачами внедрения, и постараемся проблемы превращать во что-нибудь другое, выбирая более творческие пути – поскольку это и есть наша тема. Искусство «просто радоваться» в ответ на любую задачу – тоже великое искусство, но об этом написаны другие тексты.

Итак, если вам на голову каждые пять минут падает кирпич, то:

  • Решение задачи внедрения: горько плакать, истерично смеяться.
  • Решение задачи упаковки: делать вид, что так и надо, что вы укрепляете волю или голову, или собираете кирпичи для строительства дома.
  • Решение задачи следствий: надеть каску.
  • Решение задачи причин: выяснить, кто это вами так интересуется, и предложить ему другой способ оказывать знаки внимания.

Ту же мысль мы можем выразить и на религиозном языке: Господь посылает испытания, которые призваны помочь человеку в его пути преодолением лени и трудностей.

Логические доводы вряд ли способны изменить точку зрения человека на этот вопрос, – даже если он будет согласен с доводами, но не будет переживания действительной необходимости реального действия (а ведь это тоже можно делать с радостью), то логика останется в стороне от действий. По правде сказать, в последнее время подобные темы обходятся на семинарах стороной – видимо, не так уж много среди нас счастливчиков, готовых «просто радоваться». Впрочем, психиатры могут думать совсем по-другому :)

Миф №2. А разве нужно учиться думать?! А разве можно?!

С этим мифом приходится сталкиваться гораздо чаще, особенно если не убегать от подобных вопросов. Этот миф связан с удивительным парадоксом человеческого мышления: с одной стороны, каждый согласен с основным правилом риторики – «самому важному уделяй наибольшее внимание», а с другой стороны, чрезвычайно сложно найти человека, который не был бы уверен, что «уж чего-чего, а думать-то я умею». Мы готовы тратить годы и даже десятилетия на овладение профессиональными знаниями и навыками, которые, строго говоря, редко выходят за рамки инструкций по формуле: «Если происходит А, то делай Б». Мы, конечно, согласны, что умение мыслить (а не просто следовать инструкциям) и важнее, и сложнее. Мы понимаем, что для абсолютного большинства из нас уроки как думать заканчиваются в возрасте 3-4 лет. И мы все-таки восклицаем, удивленно: «А разве нужно учиться думать?!» — Нужно.

Если мы говорим о том, что находится на уровне стиля мышления, то не существует никакой готовой системы знаний, ничего, что можно было бы формально кодировать и передавать другим – и никогда не будет существовать.

Мераб Мамардашвили

Культура мышления, как любая другая культура, формирует человека, предохраняя его от распада «в мире, где для человека нет природных оснований». И, как и в передаче любой другой культуры, в формировании культуры мышления нет никаких гарантий. Это и понятно, ибо культура задействует механизмы самораскрытия. В обход этих механизмов можно получить не человека, а без-ликий шаблон. Именно поэтому созданные условия для роста не гарантируют рост.

Как известно, человек, в силу устройства своей психики (т.е. именно в силу ее природных оснований), редко может похвастаться способностью думать об одном и том же предмете длительное время – если не верите, можете попробовать хотя бы секунд пять думать только о себе, не отрываясь ни на что другое, ни в прошлом, ни в будущем. И еще человек не может думать сразу о многом – знаменитое правило 7±2, по которому нормальный человек может удерживать в поле внимания одновременно не более 7-9 простых объектов или не более 3-4 сложных. Значит, первым природным ограничителем мы можем назвать правило НИ МНОГО, НИ ДОЛГО.

Вторым важным «антикультурным» фактором является ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ИНЕРЦИЯ – стремление принимать любое решение исходя из сложившихся стереотипов. Этот механизм защищает мозг от:

  • «обдумывания того, чего не может быть», а также
  • от повторного процесса решения в ситуациях, когда приемлемое решение уже было найдено однажды.

К сожалению, в решении креативных задач часто нужно думать именно «о многом», иногда «долго», и почти всегда «о том, чего не может быть». И отношение к «приемлемым решениям» у креативных методик также иное – креативная задача возникает тогда, когда существующие решения перестают нас удовлетворять. С точки зрения креативности, старая инструкция – плохая инструкция. Сильные креативные решения, как правило, лежат именно в той области, от которой нас защищает психологическая инерция. Более того, механизм психологической инерции, сформировавшийся за миллионы лет эволюции, склонен считать любое решение, примененное ранее, удачным – ведь многие миллионы лет удачей для отдельной особи было просто выжить.

Итак, креативные методики преследуют две цели –

  • формировать то, что нельзя «формально кодировать и передавать другим» и
  • освобождать от психологической инерции (а также от любых других мыслительных ограничителей).

Обе эти цели – в особенности первая – подразумевают внутреннюю работу. Новый взгляд, «новая логика» должны быть выращены изнутри. А «снаружи» можно лишь создавать условия и надеяться.

Что это за условия? Эти условия можно описать одним словом. И это слово – РИТУАЛ. Последовательность, направленная на смысл, выходящий за рамки последовательности. Самые важные ритуалы – это те, которые защищают человека от него самого.

Ритуалы креативных методик (в особенности достаточно сложные аналитические и инсайтные методики) нацелены не на культуру вообще, а только на культуру мышления. Но любой ритуал, при надлежащем к нему отношении, способен выполнять все три функции. На вопрос: что мне делать сейчас (как мне сейчас решить эту проблему?), ритуалы дают программу действий, позволяющих самостоятельно выработать конкретные рекомендации для данной ситуации. Это ритуалы, защищающие человека от его лени и капризов его памяти. Память ограничена не только оперативными возможностями (я не могу ни много, ни долго), но и долговременными. К долговременным ограничениям следует отнести, во-первых, ограниченность знаний и опыта – я не знаю всех аспектов и связей той проблемы, с которой работаю. Но есть еще и во-вторых: наибольшие ограничения связаны, зачастую, именно с теми знаниями, которые уже имеются. Решенные прежде задачи из какой-либо области навязывают схожие решения и в дальнейшем, как протоптанная когда-то тропинка всегда ведет в одну сторону, даже если вместо родника там теперь болото.

Чем «грозит» освоение креативных методик?

Во-первых, это приобретение навыков целенаправленного решения креативных задач. Точнее было бы сказать не “навыков”, а “наглости”, потому что более всего это похоже именно на наглость: исчезает страх перед чужой областью профессиональной компетенции, в обучении резко снижается потребность и необходимость зазубривания материала – запасания впрок, на всякий случай, из страха оказаться наедине с задачей, к которой нет стандартного ответа. Вы уже понимаете – почему. Потому что пропадает этот самый страх, вы можете наслаждаться комфортом и покоем тем полнее, чем более готовы встретить дискомфорт и проблемы. Иначе покой отравляется заблаговременным беспокойством.

Одного такого “во-первых” было бы достаточно, чтобы не откладывать этот текст. Но есть еще и во-вторых: понимание целостности и связности внешнего мира неизбежно приводит к большей целостности внутренней. Так дисциплина мышления оборачивается его свободой: свободой перемещения в своем внутреннем мире – и это не парадокс, а правило. Еще более приближаясь к повседневным задачам, отметим – в-третьих – что уже сегодня вы будете в состоянии решить (или, по крайней мере, решать – что тоже может быть большой победой) многие из своих насущных задач и проблем. Причем решить самостоятельно, а значит – надолго. Нужно ли это вам – решайте :)

Миф №3. С помощью креативных методик можно решать любые задачи!

Нет, только те, в которых требуется креативное решение. Это могут быть задачи по созданию новой, никогда ранее не существовавшей системы. Или задачи по улучшению работы уже существующих систем, когда конструкторские (тривиальные, известные) решения по каким-либо причинам перестают нас удовлетворять. Забегая вперед, заметим, что система чаще всего перестает удовлетворять нашим требованиям при таком их возрастании, когда принцип действия, заложенный в системе уже не позволяет следовать за нашими возросшими аппетитами. Именно возникающее противоречие между нашими потребностями и возможностями системы и указывает на творческую задачу.


В качестве примера нетворческой задачи можно привести задачу по удалению аппендицита – пациент едва ли будет в восторге, если врачу захочется решить эту задачу нестандартно. Хотя и эта задача может рассматриваться как нестандартная – поскольку любую систему можно улучшить и даже ту цель, которая уже достигнута, можно достичь с еще меньшими затратами. В частности, врач может решать задачу причин – как не допустить воспаления, чтобы не пришлось делать операцию; или задачу следствий – как удалить воспаленный аппендикс с минимальным вмешательством в организм; или задачу упаковки – … (впрочем, будем надеяться на лучшее).

Здесь мы задеваем еще один интересный вопрос – почему именно врач должен задаться целью улучшить врачебную операцию? Почему бы этим не заняться самому пациенту, или его родственникам?

Не стоит бояться работы вне рамок своей профессии. Невежество – большой ресурс. Невежество означает свежий взгляд и отсутствие страха перед «неразрешимыми» проблемами (новичок просто не знает об их неразрешимости). Но, конечно, в любом плюсе есть минус. Новичок может не обладать элементарными для специалиста знаниями и вынужден много времени тратить на их получение и усвоение. Новичок обычно проигрывает и в отстаивании своих идей, поскольку профессионал уверен, что задача неразрешима и более аргументировано это доказывает. Но все же, пусть вам поможет статистика – многие новаторские изобретения и открытия и по сей день делаются дилетантами. 

Итак, если вы новичок – бойтесь слабых консультантов. 

Если вы профессионал – бойтесь сильных стереотипов.

И не бойтесь нестандартных решений.


Миф №4. Возможно ли вообще творчество по методике, по алгоритму?

Этот вопрос содержит в себе два других: возможно ли вообще научить(ся) творчеству и что такое творчество?

Творчество – игра с неизвестным. Это неизвестное может быть известно человечеству, но неизвестно играющему – он найдет для себя новые, неизвестные стороны в известном. Тогда мы можем сказать, что он – талант. Если неизвестное неизвестно всему человечеству, то играющий – гений. В этом случае и риск, и затраты, и выигрыш существенно выше, качественно выше. Но, в обоих случаях, творчество – игра с Неизвестным. Так человек открывает себя, так человек открывает мир. По этому принципу делаются и небольшие изобретения, и грандиозные открытия, и все художественное творчество только этим и живет. 

При таком подходе вопрос «возможно ли творчество по программе?» кажется заданным не из той плоскости. Программа, алгоритм, ритуал – все это не может подменить творческого отношения и творческого голода, – как не может заменить самое лучшее альпинистское снаряжение ни гор, ни восхождений. Вопрос «можно ли научить творчеству и насколько велика в этом доля научиться и доля ритуалов» мы уже обсуждали.

Противопоставление «чистого» творчества и творчества «по алгоритму» с особенной остротой проявляется при изучении алгоритмов решения креативных задач (на сайте УЦ ПРАГМАТИК можно скачать нелинейный алгоритм решения креативных задач, разработанный автором на основе Алгоритма Решения Изобретательских Задач Г.С.Альтшуллера). Забегая вперед, заметим, что алгоритм, строго говоря, нельзя назвать инструментом поиска креативных решений – это, скорее, программа по упорядочению использования всех остальных инструментов в процессе решения. Это та самая дисциплина, без которой несвободна свобода – в том числе и свобода творчества.


Подробнее о креативных методах и их применении - на семинаре-практикуме Креативные решения в продажах и маркетинге.

"Тайны ""Таинственных"" покупателей "

Основных причин, по которым фирмы теряют клиентуру, всего две: низкий уровень сервиса (69%) и низкое качество продукта или услуги. Цена же доминирует далеко не всегда.

Вспомните, сколько раз вы решали для себя: "Никогда!.. Никогда не пойдем в этот ресторан (или магазин)!" Причины разные: захотелось примерить брючки для дочери, а продавщица заявила "ну в вашем ли возрасте!..", или официантка ползла к столику как на Голгофу, а пепельницу принесла только после третьей просьбы...

Различные исследования выдают примерно одни и те же цифры: недовольный клиент рассказывает о своем печальном опыте девяти знакомым. Те, в свою очередь, передают эту новость еще кому-то. И круг людей, нелояльных к фирме, ширится и ширится... А казалось, столько усилий было вложено и в рекламу, и в дизайн. Даже посылы о "непревзойденном качестве" уже не работают, ведь продается, собственно, не продукт, а, скорее, его надстройка: выгоды получаемые покупателем на каждом этапе цепочки продаж...

Известно также, что приобретение нового клиента обходится в 10 раз дороже, чем удержание существующего. Опираясь на приведенные цифры, нетрудно подсчитать реальный ущерб от недостаточного внимания к потребителю товара или услуги.


И трудности с качеством обслуживания заключаются зачастую не в том, что продавец "не умеет", а в том, что продавец "не хочет". Сколько клиентов компания теряет каждый день только потому, что ее сотрудники могут оказаться в плохом настроении и не предложить помощь покупателю? Не поздороваются? Будут говорить нехотя и высокомерно?

Совершенно иная ситуация возникает, когда продавец и рад бы предоставить качественный сервис, но не знает, в чем это качество заключается. Иными словами, проблема связана уже с отсутствием четко определенных стандартов.

Кроме того, природа сервиса требует постоянного прогресса – самое прекрасное обслуживание со временем становится для потребителей привычным, и их ожидания растут.

Следовательно, работа над качеством обслуживания – это непрерывный управленческий процесс, предполагающий систему процедур и набор профессиональных инструментов. Главный из них вроде очевиден – тотальный контроллинг. Именно контроллинг – планомерный процесс контроля с последующими воздействиями на результат и объект контроля. Как реально воплотить его в жизнь, осознали в США в 70-х гг. прошлого века. Именно там впервые профессионально посмотрели на всю цепочку производитель—посредник—потребитель глазами покупателя. Именно оттуда Mystery Shopping – так называется этот метод – продвинулся сначала в Великобританию и дальше в Европу. Если дать краткое описание – то это метод оценки качества обслуживания глазами специалистов, выступающих в роли покупателей. 

Метод можно разделить на подвиды – MS для сервисных компаний, MS для производителей (!), MS для супермаркетов и MS для франчайзинга.

Есть, впрочем, отдельный элемент Mystery Shopping, применяемый как средство продвижения продукта на рынок. Одному из нас приходилось им воспользоваться. Прирост продаж дал 250 процентов. Но прежде чем вести разговор об этом методе, давайте Их объединяет одно: наличие «таинственных покупателей», но специфика и подходы везде свои.

Хочется подчеркнуть, что в сервисных компаниях применение этого метода наиболее актуально. Ведь основа бизнеса многих сервисных компаний – точка продажи, или стационарное место, где этот бизнес воплощается. Разве придешь еще раз в кафе, где тебе к счету "случайно" приписали то, что ты не заказывал? Качество взаимодействия персонала провайдера услуги и потребителя здесь – ключевой фактор успеха! Но воспринимаемое качество услуги имеет сложную структуру, куда входят и качество внешнего окружения, и материальные элементы услуги и много чего еще. Об этом стоит говорить, но подробно мы вернемся к этому вопросу чуть позже. Другое дело, что метод Mystery Shopping с его инструментарием, использующим накопленные исследователями сведения об особенностях восприятия услуги – это лишь элемент... Элемент комплексной системы, если угодно, выделенного бизнес-процесса – назовем его сервис-менеджмент. Система сервис-менеджмента – не просто наблюдение над тем, как осуществляется сервис, но управление им как процессом! Она включает в себя стандартизацию обслуживания, обучение персонала, программы контроля, систему мотивации и, наконец, внутренний PR сервиса, встраиваемый в корпоративную культуру. Mystery Shopping, - безусловно, важный, неотъемлемый - но лишь компонент этой системы.

Так же как и "Таинственные покупатели", встроенные в эту систему. В последнее время о них, о «таинственных покупателях» много пишут. Увы, часто как раз без понимания того, что они всего лишь звено в цепочке Управления Качеством Сервиса. И уж вовсе не панацея. "Таинственные покупатели", конечно же, не "народные" контролеры. Они «работают» на собственника, специально отбираются и готовятся. И задачи перед ними ставятся каждый раз разные. Впрочем, прежде чем говорить о специфике роли или о применении столь грозного оружия в конкурентной борьбе, стоит поговорить о стандартах, как основе сервис-менеджмента - системе координат при управлении качеством услуг. Без стандартов и системы координат, создаваемой на их основе, "таинственные покупатели" – лишь пустая трата денег и времени...

Почему Сервис - Его Величество и при чем здесь деньги


Вопросы, от успешности решения которых зависит судьба любого бизнеса, благополучие его владельца и профессиональный имидж наемного ТОПа, – вечны:
как 
  • увеличить продажи?
  • удержать «своих» клиентов?
  • привлечь новых?

Сегодня способы решения этих задач не только известны, но и прекрасно освоены практически: сделай (подбери) качественный товар, обеспечь ему рекламу, предложи лучшую цену – и ты в порядке. Другое дело, что выполнить все перечисленное грамотно и эффективно – тоже труд, и немалый! 
То, что даже суперпрофессиональное выполнение перечисленных действий уже не дает желаемого эффекта, ощутили на собственном опыте многие. Причины этого вполне объективны.
  1. Технологии производства товаров повысились настолько, что их качество стало намного более предсказуемо и стабильно. Практически на любом рынке качество товаров в одном сегменте одинаково. То есть качественные характеристики товара как способ привлечения клиента уже не действуют.
  2. Из продающего момента качество превратилось всего лишь в условие существования товара на рынке.
  3. Брендинг – как создание идеологической надстройки и над товаром и над компанией – мощный инструмент, если бы не одно но: едва ли не основной способ продвижения бренда – прямая реклама. А прямая реклама больше не приносит отдачи на вложения.
  4. Предложение «лучшей» цены. Эта разновидность бизнес-покера называется демпинг. Для многих – это прямой путь к провалу. Другое дело, что втянуться в эту игру – проще простого.
  5. Акции со снижением цен и прочий BTL … Да, всплеск продаж ощущается, но только пока продолжается акция. Затраты на такие мероприятия не окупаются. В последние годы сформировалась отдельная категория покупателей – «бабочек». Именно они создают временное увеличение объемов во время акции и исчезают по ее окончании.
    1. Затраты на привлечение нового клиента в пять-восемь раз больше, чем на удержание существующего.
    2. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент "ушел" до этого срока, он принес убытки).
    3. Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
    4. Около 50% клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
    5. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
    • Увеличения количества повторных покупок на 66%,
    • Снижения потерь клиентов, вследствие неудовлетворенности на 77%,
    • Увеличения притока новых клиентов на 51%
    • Четко определенным (из чего складывается)
    • Измеряемым (из каких показателей состоит, метод их измерения)
    • Управляемым (можно влиять на результаты)
    • Заметным (то есть осознанно оплачиваемым клиентом)
    • Достаточным (оптимальным с точки зрения конкурентоспособности и затрат).


  6. Клиенты же стали более разборчивыми и капризными. При чем это явление относится ко всем – и к тем, кто покупает «для дома и семьи», и к тем, кто покупает товар для включения в свою бизнес-цепочку.
    Вполне понятно, что симптомы этой разборчивости в каждом случае свои. Но есть и общий – получив возможность выбора, клиент покупает не только товар. Он покупает решение своей проблемы. И чем лучше поставщик сначала угадает проблему клиента, а потом обеспечит ее решение, тем больше «баллов» он набирает перед своими конкурентами.
    Решение проблем клиента – и есть сервис.

    Таким образом, сервис - это составная часть любого бизнеса. Как только компания берет часть функций клиента на себя, например доставку товара, она начинает продавать услугу. А клиент – платить.

    Естественно, что доля сервиса в прибыли отличается. Если товар необходим рынку, при этом уникален и у него нет заменителей – на долю сервиса приходится немного, но кто сейчас может похвастаться товаром с такими характеристиками?.. (Следует отметить, что эта статья адресована не владельцам Газпрома). Итак, сегодня любая компания – сервисная по определению. И просто вынуждена осознать себя сервисной, чтобы, по крайней мере, сохранить свое место на рынке.

    Поэтому сервис становится объектом управления, как в свое время объектами управления становились финансы, маркетинг и продажи. Появился термин «сервис-менеджмент», по-русски – «управление сервисом». 

    Обнаружилась и проблема: управлять сервисом, применяя традиционные технологии, которые неплохо работают в общем управлении компанией, не получается. Причина простая - природа услуги сложнее природы материального товара – у услуги есть ряд отличий, которые пока «мешают», это неосязаемость, неотъемлемость, непостоянство и несохраняемость. 
    Но об этих свойствах услуги просто знать недостаточно, надо уметь их учитывать на практике.

    Это, пожалуй, главная причина. Но она не единственная. Менеджерам необходимо осмыслить сервис как источник денег. То есть проследить логическую цепочку сервис – деньги. И представить сервис как объект управления. А для любого менеджера управлять – это иметь измеряемые параметры и влиять на них.

    Сервис значит деньги

    Статистика, накопленная за рубежом, свидетельствует, что реализация клиентоориентированных стратегий позволила достигнуть: 


    Подсчитано также, что:


    Примеры из жизни

    Моя знакомая владеет небольшим салоном красоты, клиенты в основном постоянные. 
    Недавно пожаловалась на свою тяжкую долю – клиент скандал учинил. И постригли-то как положено, только уборщица тряпкой по его ботинкам проехалась. Нервные какие все стали!
    Я поинтересовалась: какие перспективы с этим мужиком? Придет ли опять?
    «Да Бог с ним, - разозлилась подруга. - Выстилайся тут перед каждым!».
    Мне стало интересно, что она скажет, если мы поговорим, но уже втроем, с калькулятором.

    В среднем человек живет на одном месте 5 лет, есть такая статистика. Это так называемый срок жизни лояльного клиента. 
    Допустим, что клиент потратил на твои услуги 30 тыс. руб. в течение этого года. Клиенты обычно с каждым годом тратят все больше денег, так что в следующем году объем его затрат может составить 36 тыс., на третий год - 42 тыс., на четвертый - 48 тыс., а на пятый он может составить и 60 тыс. То есть в общей сложности за пять лет этот клиент мог бы принести тебе 216 000.
    Ты их можешь потерять. Но теряешь ты не 216 тысяч, а гораздо больше. Уже установлено, что один недовольный клиент расскажет о «плохом» продавце еще 9 людям. Конечно, вероятность того, что все 9 окажутся твоими клиентами и тоже не придут, невелика. Но тебе «хватит» и четырех-пяти. Хотя… Если тот бывший клиент принципиальный и решит уделить тебе время, то может быть и гораздо больше.
    С другой стороны, если ты его не оттолкнёшь, твой благодарный клиент будет приезжать к тебе, даже если сменит место жительства или работы…


    Другой мой приятель страшно гордился своей закусочной в районе вокзала. Город не областной, но поток пассажиров есть. «Мне о твоем сервисе и знать ничего не надо! От меня люди и без сервиса никуда не денутся!», - заявлял он мне, пока я с оказией не заглянула к нему «в гости». Пока я наслаждалась прелестями его заведения, приятель отсутствовал, меня же его сотрудники просто не знали.
    «Можешь «списать» 275 рублей с посещения одного клиента, - сказала ему я вечером по телефону. Причем 70 рублей ты реально потерял. Да, и умножь все это на среднее число своих посетителей».
    На логичный вопрос: откуда эти цифры – пришлось объяснять. Я заказала кофе (80 руб.) и бифштекс (150 руб.). Кофе я выпила бы после еды. Основное блюдо я ждала 40 минут, что в твоем случае недопустимо особенно. Я все-таки дождалась и то и другое, но твой обычный клиент – нет. Мне не предложили даже стакан сока, пока я ждала. Но его я могла бы и выпить. Никто не проявил обо мне заботу, предложив «на дорожку» пакетик чипсов и бутылку воды. Часть выручки ты практически упустил, а за неоплаченный заказ ты понес бы прямые издержки. По моим прикидкам – это 70 рублей.
    Теперь мой приятель регулярно меняет официанток.


    О чем все эти примеры? О том, что сервис работает на деньги. Просто в разных случаях – по-разному.
    Почему многие профессиональные управленцы разводят руками, когда речь заходит об управлении сервисом? Потому что его трудно измерять. Сервис обычно и воспринимают, и оценивают на уровне эмоций. Поддаются ли эмоции измерению? Поддаются. Перевести в цифры можно и их. При этом роль эмоций в сервисе преувеличивают. Сделай все остальное профессионально и можешь вообще не улыбаться и говорить без «доброжелательных» интонаций.

    Вопрос в другом: из чего, кроме межличностного общения, состоит сервис, и кто его поставляет клиенту.
    Почему мой приятель меняет официанток? Потому что именно они, на его взгляд, этот сервис должны обеспечивать. О том, почему, вернее, по какой совокупности причин мне пришлось ждать заказа так долго, он, похоже, не задумался. Как не задумалась и моя подруга, уволив уборщицу.
    Я недавно заглянула к ней в салон. Уборщица –новая, тряпка – старая. Самое забавное, что не задеть кого-нибудь этой тряпкой практически невозможно. Сама я, кстати, как-то избегаю ее услуг. Меня останавливает одна мысль: что же она заливает в свои фирменные флакончики для шампуней и кондиционеров, если экономит даже на половой тряпке? 

    Это мелкие фирмы, но как видите, даже в них качество сервиса зависит не только от тех, с кем контактируют клиенты. Получается, что каждый сотрудник «работает» на сервис, потому что деятельность каждого в итоге влияет на реальное и воспринимаемое качество 
    услуги, приобретаемое клиентом.
    Тем не менее, попытки управлять сервисом на практике сводятся к мероприятиям, направленным на фронт-персонал. 
    Логику управления сервисом понять нетрудно: если сервис – работа каждого сотрудника, то и управлять им надо системно, то есть действиями в сервисе каждого подразделения, как минимум и каждого сотрудника, если позволяют условия. И платить соответственно - и за работу на сервис тоже. 

    Так каким же должен быть сервис, чтобы обеспечить успех компании? 
    Безусловно, результатом, к которому должна стремиться любая компания – качественное удовлетворение потребностей клиентов. То есть цель компании – удовлетворение клиентов. Цель менеджмента – прибыль. Следовательно, я, как менеджер, хорошо удовлетворяя потребности клиентов, гарантированно работаю на увеличение прибыли?
    Ничего подобного. Не рассчитав необходимый уровень сервиса, я могу потратить на него больше, чем было бы достаточно. Мои клиенты будут довольны. Но недолго. Завысив планку своего сервиса, я уже не смогу безболезненно ее опустить. Потому что мои клиенты будут воспринимать меня хуже, чем моих конкурентов, даже если я просто снижу свой сервис до их уровня. Значит я пущу деньги на ветер. А завтра именно их мне может и не хватить, чтобы продолжить работу дальше…
    Возможно и другое: деньги, определенные на улучшение сервиса, потрачены на то, без чего клиент не только мог бы обойтись, он даже не оценил затраченных для него усилий!
    Так каким должен быть сервис, если взглянуть на него глазами владельца или руководителя? Он должен быть, всего-то навсего - 

    Только сервис, переложенный на цифры, будет работать на деньги. 
    Определения - первоклассный, превосходный, безупречный, ужасный - это не лексика менеджера. Это всего лишь слова. Слова покупателя, которые он произносит в адрес компании и либо остается с ней, либо уходит. Как правило, навсегда.