Расписание семинаров

Нет событий

Что такое хорошо и что такое плохо Четыре умных слова, которые должен знать и понимать каждый руководитель

метод технологических карт

Крошка сын к отцу пришел, 

и спросила кроха...

Что такое хорошо и что такое плохо?
Как понять, где проходит эта граница в работе конкретного сотрудника?

Четыре умных слова, которые должен знать и понимать каждый руководитель.

  •  Когда сотрудник работает хорошо? Как это понять? Откуда берется «сотрудник работает хорошо»?

  • Когда он не делает ошибок, когда он проверяет по максимуму документов, когда он выполняет все запланированное...
Вопросы встречные:

    - «Когда он не делает ошибок» - а если одну?

    - Ну, одну можно если негрубую.

    - А две?

    - И две... 

    - А сколько уже нельзя?

    - Ну, не более 10 негрубых и не более 3 грубых.

    - «По максимуму» – это сколько?

    - Все, что принесут.

- А если не справится?

- Тогда – все что смог сделать.

- А если сделал не все – как понять что он работал, а не откладывал на завтра?

- Ну, он если в поте лица работает, то всяко не более 100 документов в день – вот и максимум.

    - «Все запланированное» - а если 99% плана – засчитывается?

    - Ну 99% то – это да...

    - А 98%?

    - Тоже...

    - А сколько надо, чтобы не засчитывалось?

- Меньше чем 95%...

Это называется норматив

Из нормативов и складывается ответ «что такое хорошо, что такое плохо». Соответствует нормативу – хорошо. Не соответствует – плохо. Никаких неоднозначностей или возможностей для интерпретации.

- Вопрос следующий: откуда берутся нормативы?

- Замеры делаем

- А замеры – чего?

- Различных показателей работы…

Вот!

Нормативы – это конкретные числовые значения показателей.

- Вопрос следующий – а откуда берутся показатели? Что мы измеряем?

- Ну, мы берем что-то, что делает сотрудник, и смотрим, сколько он этого сделал за период времени – например в месяц... или относительное – каков его КПД...

- А в чем выражается КПД?

- Смотрим на то, сколько он сделал за единицу времени – сколько договоров обработал, сколько заявок рассмотрел… В общем – производительность сотрудника.

- Хорошо. Сколько сделал и с какой производительностью? И все?

- Нет, еще качественные показатели – насколько хорошо сделал

- Это как?

- Ну, вот чинит наладчик поломки мелкие – каково среднее время починки мелкой поломки... Или там – процент ошибок в договорах...

- Так, то есть – сколько сделал, с какой производительностью и с какими качественными параметрами – и все за какой-то период времени? А вот тут вопрос: сколько сделал – чего?

- Ну, результата, того что сделал, изготовил…

Это и называется, не результат только, а продукт.

- Вопрос последний – откуда берутся продукты?

- Как откуда – из должностных обязанностей, откуда еще? Из того, что делает сотрудник ежедневно, из его функций…

Ага – вот и последнее из четырех слово – процессы (они же функции и обязанности)

И вот как у нас получается:

Нормативные значения показателей – четкое «что такое хорошо, что такое плохо». Объективная разделительная черта. Функции и обязанности – то, что известно. Но напрямую к нормативам от функций перейти сложно. 

Если просто рассуждать «сотрудник делает то-то и то-то», то понять что такое хорошо, что такое плохо – трудно, и ты не всегда уверен до конца, что выделил все необходимое.

Например: 

Менеджер должен работать с постоянными клиентами – непонятно, какие показатели его работы. Объем продаж и количество сделок? А количество клиентов в работе? А количество полученной от клиентов информации «что нужно им в следующий период»? А прибыльность сделок? А еще... 

Каждый раз такой показатель появляется путем медитации, «из ниоткуда», как чертик из табакерки. 

Как получить исчерпывающий список показателей? Как от функции перейти к показателям наверняка?

Очень просто – через продукт. А сделать понятным соотношение функций и продуктов между собой позволяет метод записи, в котором отображаются и те, и другие – Метод Технологических Карт.

Здесь: Для каждой из основных функций определяем продукт, при необходимости иметь более детальный контроль и оценку – от продукта более высокого уровня «выполнение плана» переходим сначала к функциям, а потом и к продуктам более низкого уровня «собранная информация», «обслуженный заказ», и к этим продуктам уже выставляем показатели («средний размер заказа») и нормативы («не менее 5000 у.е. для крупных...»).

Итак, чтобы определить, «что такое хорошо и что такое плохо» - для каждого сотрудника выделяем последовательно:

«Функции – Продукты – Показатели – Нормативы» через Метод Технологических Карт.

О самом методе и о правилах записи – в следующих статьях.

Виталий Жандаров