Расписание семинаров

Нет событий

Что такое Карты Управления Качеством Сервиса?


Как Вы думаете, что случится с Вашими клиентами, если вдруг Ваш бизнес исчезнет? Не будет производиться продукция, которую Вы выпускали, перестанут оказываться услуги, которые Вы предоставляли?

Я думаю, что 99% бизнесменов, хотя бы сами себе, ответят: «Ничего. Ничего серьёзного не случится с клиентами – они просто станут покупать продукцию другого производителя, которая очень похожа на мою, а услуги будут получать в другом месте».

«Но позвольте!» - может сказать бизнесмен, поразмыслив. - «Ведь мою продукцию покупают, мои услуги оплачивают, значит я и мой бизнес нужен!»

Ну конечно: если покупают и оплачивают – значит нужен. Только вот что нужно клиентам от Вас и Вашего бизнеса? Или иначе – за что они платят Вам деньги? Те самые деньги, которые, будучи в согласии с мистером Друкером, не должны быть целью бизнеса, но без которых достижение других, более высоких целей затруднительно?

Если Вы достаточно долго находитесь в рынке и Ваш бизнес развивается, то Вы знаете ответ на этот вопрос: клиенты с помощью Вашей продукции или Вашей услуги решают СВОИ проблемы и удовлетворяют СВОИ потребности. Они редко покупают одежду только ради её функционала: чтобы прикрыть свою наготу или согреться. Если бы это было так, то наши милые дамы спокойно бы носили бабушкины платья и не заводили, пытаясь закрыть дверку шкафа, ломящегося от нарядов, старую песню, действительно доставшуюся им от бабушек: «Жизнь не удалась, все мужики сволочи, надеть нечего». И мы, сильный пол, не обижаемся. Мы понимаем, что новое платье нужно для того, чтобы выглядеть на предстоящем вечере лучше всех, чтобы ощущать себя уверенно и поэтому быть ещё красивее, чтобы, наконец, мы гордились тем, что с нами такие женщины. И это будет решаться независимо от толщины доступного кошелька, хотя с разным набором вариантов. А прикрыться и согреться – это так, попутно.

Можно уверенно предположить, что разработчик, производитель и продавец, понимающие букет задач, решаемый клиентом одновременно с выбором и оплатой товара или услуги, и сумевшие помочь ему в этом, являются или непременно станут успешными в своём деле.
Как же быть таким – понимающим и сумевшим? Неужели это удел немногих? Тех, о которых говорят: продавец (врач, адвокат, дизайнер, маркетолог...) от Бога? Жизнь подсказывает, что нет. Несмотря на то, что многие ушли, тысячи компаний продолжают свой путь. Значит, они сдали, по крайней мере, кандидатский минимум: интуитивно, неосознанно или в целенаправленном режиме проявили истинную КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ. Достаточную, чтобы её заметили и оценили потребители. И поддержали их своими деньгами. 

Но клиентоориентированность - штука довольно эфемерная, общий фон, то, что относится к категории корпоративной культуры.

Это понятие показывает ОТНОШЕНИЕ компании к своим потребителям, следование ею тому постулату, что все её цели могут быть достигнуты только при условии признания потребителями ПОЛЕЗНОСТИ существования компании для них. Оно предполагает, что все сотрудники понимают это и, больше того, поступают соответственно этому. 

Практическим воплощением реальной клиентоориентированности компании является СЕРВИС, точнее – уровень сервиса, который она предоставляет своим клиентам. Именно его воспринимают и на него реагируют потребители.

Нужно ли, а главное – можно ли реально, со всеми положенными атрибутами, управлять процессами сервисной деятельности?

Что касается «нужно», то современная бизнес-наука считает, что экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную. Что производство услуг, призванное по своей сути обслуживать клиента, удовлетворяя его насущные личные или корпоративные потребности, становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис. А материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги.

В результате в начале 80-х появились первые концептуальные основы и само определение новой философии управления – сервисный менеджмент. К. Альбрехт предлагает считать, что: «...это тотальный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности».
А что касается «можно»... Стыдно признаться, но публикаций по тематике «сервис-менеджмент», помимо связанных с этим материалов по технологиям «Mystery Shopping», я не читал. Не читал и не знал о них, пока не были готовы Карты Управления Качеством Сервиса (КУКС) и наша методика. 

Во-первых, было приятно обнаружить приобщённость к солидной компании: Альбрехт, Белл, Фукуяма, Норманн, Иноземцев, Шоул. Даже дедушка Котлер, на что я раньше не обращал внимания, участвовал в этом и, в частности, сказал: «Вы руководите не химическим комбинатом, а предприятием, предлагающим сопряжённые с химией услуги».

Во-вторых, мы убедились в том, что наши подходы к решению проблемы находятся в полном соответствии с накопленной теорией вопроса.

И в-третьих, проблема действительно существует, и заключается она в том, что до сих пор не было практической технологии системного управления сервисом компании. Важность и перспективность сервис–менеджмента, экономическая целесообразность – это есть. А как на практике всесторонне внедрить его и управлять в текущем режиме (как управляют продажами, финансами, производством, поставками...) – нет. Есть рекомендации о том, как организовать отдельные компоненты управления сервисом – мы это называем «воздействие на сервис», т.к. эти управляющие воздействия не связаны между собой. Что огорчает – ссылки на опыт гигантов мирового бизнеса и настаивание на том, что сервис должен быть исключительно «превосходным». Т.е. – на уровне лучших мировых образцов, не меньше. А как же быть подавляющему количеству российских предприятий (да и зарубежных, наверное, тоже)? Ложиться под кустик и ждать конца? 
Мы считаем, что любая компания, независимо от её масштабов и располагаемых ресурсов имеет все шансы быть успешной, грамотно управляя сервисом. Грамотно – это не только максимально удовлетворять потребительские ожидания, но и достигать свои цели, в том числе и экономические. Грамотно – значит рентабельно, эффективно с точки зрения бизнеса. 

Самое время поговорить о нашем методе постановки сервис-менеджмента и его основе – Картах Управления Качеством Сервиса (КУКС)

КУКС родился, как логическое решение практических задач и вопросов, возникавших передо мной при управлении собственными фирмами и при работе в других компаниях на позициях исполнительного директора. Когда в начале 90-х мы решали, как реализовать продукцию и как приобрести товары и материалы предприятиям–клиентам в условиях, когда рухнул налаженный советский плановый производственно-сбытовой механизм. Когда в конце 90-х, эпоху зачётов, в которой главной задачей было в итоге «обменяться» на что-то, за что потом заплатят «живые» деньги, вдруг выяснилось, как мало товаров однозначно необходимых людям и организациям при дефиците денег. Когда в начале 2000-х участвовал в разработке брендов в условиях ограниченных бюджетов, времени и информации, и маркетологи решали на что важнее употребить деньги – на современную укупорку или на оригинальную этикетку. Когда владелец, начитавшись книг, провозглашал генеральную цель своего бизнеса – «Довольный клиент», а сам настаивал, чтобы некондиционная продукция собственного производства (продукты питания) перемешивалась с качественной и отгружалась клиентам. Когда собственник хотел, чтобы деятельность менеджеров по продажам разделили на составляющие – где истинно «работа», а где «диспетчеризация», за которую нужно платить гораздо меньше. Когда думалось, чем наполнить CRM, чтобы она работала эффективно… Много «когда». И ещё – почему. Почему кто-то продаёт хуже, чем другой, хотя его продукт не хуже?
В Карту Управления Качеством Сервиса заложена логика: уточнённая целевая аудитория – корпоративная модель восприятия сервиса клиентами компании – уникальные корпоративные стандарты сервиса – ответственность подразделений и сотрудников за их выполнение.

На 1-м этапе разработки КУКС компания получает ответ – что такое и из каких параметров состоит сервис компании и как он оценивается её клиентами. Руководители бизнеса сразу получают значительные возможности влиять на ситуацию – корректировать работу компании, оценивать своё положение на конкурентном рынке, отслеживать динамику изменений.

На 2-м этапе технологично решается проблема разработки корпоративных стандартов обслуживания. Не секрет, что эти стандарты сейчас появляются на достаточно странных, с точки зрения деловой целесообразности, основаниях – так делают конкуренты, такое видели, когда ездили в Лондон, это нашли в журнале. Есть удачные попадания. Но на вопрос о том, какую задачу и с каким ожидаемым результатом, достаточен ли набор стандартов и насколько они соответствуют состоянию компании, часто не отвечают. КУКС это обеспечивает. Кроме того, он обеспечивает незамедлительное использование новых возможностей на благо повышения степени управления сервисом.

На 3-м этапе корпоративные стандарты сервиса, представленные в виде бизнес-процессов отдельных видов обслуживания, распределяются по матрицам ответственности за их выполнение. Предусмотрен механизм, жёстко связывающий организационные усилия компании по предоставлению сервиса с его реальным восприятием и оценкой потребителями.

Наша методика предполагает, что на всех этапах разработки и внедрения системы сервис-менеджмента на базе КУКС самое деятельное участие принимают менеджеры компании. Активно участвуя сами, они не только считают сделанное своим и не отторгают его впоследствии, но становятся способными самостоятельно и управлять сервисом, и руководить работой по постановке управления обслуживанием в отдельных подразделениях компании.

Сотрудники получают полное понимание того, как, когда и что они должны делать в процессах обслуживания, руководители – возможность контролировать то, как они это делают.

Результаты этого контроля дают отличную информацию и основания для совершенствования систем мотивации и обучения сотрудников.

Нами проработаны технологии проведения всех этапов и элементов работы, в т.ч. корреляции между степенью выполнения установленных стандартов, восприятием потребителей и экономическими результатами работы компании.

Мы постарались быть «ближе к народу», поэтому математика там элементарная, на основе повторяющихся приёмов вычислений и сведения данных.

Карты Управления Качеством Сервиса разрабатываются только для одной компании, потому что каждая компания уникальна, и становятся действенным и технологичным инструментом реального управления сервисом.

Каждый получает своё: владельцы – важный элемент системы владельческого контроля, менеджеры – технологию управления, сотрудники – осмысленность своей работы и понимание того, как она оценивается.

Руководители, пользуясь Картами Управления Качеством Сервиса 
- систематизируют подход к управлению сервисной составляющей бизнеса;
- получат необходимые навыки для осуществления управления сервисом;
- узнают о новых инструментах контроля и получения обратных связей;
- увидят направление расчета эффективности отдачи от инвестиций в сервис;
- убедятся в возможности технологичного управления изменениями в сервисе. 
И в итоге: 
- получат способ увеличения стоимости бренда;
- получат основу создания франшиз;
- увидят дополнительные возможности создания добавленной стоимости бизнеса.