Расписание семинаров

Нет событий

История повторяется

мотивацияНачиналось все с большого прикола на одном из заседаний Методической Группы нашего Учебного Центра, но потом неожиданность найденной параллели и следующих из нее выводов заставила нас привести идею в некий наукообразный вид, дабы поделиться этим с нашими коллегами, партнерами и соратниками. Итак…

История повторяется. 

 

И как развивается всё общество, так развиваются и его отдельные части.  Начало, как всегда, обычно первобытнообщинное, или «семейное». 

Верховный вождь племени, «отец родной», приходит и начинает руководить конторой как своей семьёй. Он решает всё и отвечает за всех. Сотрудники ему верят, он о них заботится. И каждый работает сколько считает нужным, по-семейному. Главный бухгалтер зачастую его жена. Все сотрудники знают друг дружку. 

Не прописаны обязанности, а если прописаны – то совершенно формально. Все занимаются всем. Проблемы каждого сотрудника – проблемы компании. Но и рабочий день не нормирован, и круг обязанностей не ограничен. Каждый делает то, что прикажут старшие, и всё строится на личных взаимоотношениях. Сегодня надо задержаться, и ещё месяц работаем в выходные: пришла большая партия товара – надо разобраться.

Денег хватает только-только, и любой сколько-нибудь крупный кризис может привести компанию к краху и гибели. Денег хватает на поддержание системы «на плаву».

Если бизнес идет «ни шатко - ни валко», то такая система может продолжать работать веками.

Но если по какой-то причине (например, удачное решение на растущем рынке) в компании появляются дополнительные средства, то начинается её рост. Руководитель, получивший дополнительные средства, начинает конвертировать их в труд – нанимаются новые сотрудники.

И через некоторое время компания становится аналогом рабовладельческого общества.

Руководитель привык к старой системе отношений, но новые сотрудники не демонстрируют такой же лояльности: они не являются «своими» и норовят «хорошо жить за счёт нашей компании». 

Их труд превращается в РАБоту. А когда труд превращается в работу – его производительность падает. И тут возникает вопрос мотивации… причём, как правило, как самый очевидно эффективный и очевидно действенный метод, применяется негативная мотивация. Отношения меняются: новые сотрудники уже не «члены семьи», а «дармоеды, быстро всем работать!».

Естественно, что в ответ на снижение зарплаты, если работаешь меньше, в ответ на штрафы, если и небольшие, то хотя бы как факт, сотрудники начинают, осознанно или неосознанно, вести себя «ах вот вы как с нами? тогда вот вам!» 

К такому поведению и к такому отношению к делу работодатель оказывается не готов. Оно вызывает у него практически однозначную реакцию, которая выражается следующими словами: «потогонная система», «выжимать соки». 

А новые сотрудники именуются не иначе как лентяи, лодыри, балбесы, спиногрызы, оболтусы, дебилы, бездельники, ну и дармоеды, конечно.

Руководитель справедливо возмущается: «Я дал им работу, обеспечиваю зарплатой, не даю умереть их семьям, а они мало того, что ничего не делают, только место занимают, так ещё и требуют чего-то всё время!»

Гайки закручиваются непрерывно, в результате чего высокоуровневые сотрудники из такой конторы начинаю бежать, остаются средние и ниже, производительность после какого-то уровня уже расти не способна, а внутренние противоречия всё время обостряются. Системные противоречия постоянно нарастают и, если не происходит катастроф, запускающих систему заново, компания приходит к системному кризису, хорошо известному нам как кризис рабовладельческого строя.

Преодоление этого кризиса приводит к созданию новой системы взаимоотношений.

Происходит переход от принудительной системы, основанной на системе наказаний и личном авторитете хозяина, к добровольно-принудительной, основанной не только на системе наказаний, но и на комплексе мировоззрений сотрудников. 

Сотрудники знают свою должность и выполняют определённый круг обязанностей. Они представляют «что должны делать». При такой системе отношений сотрудники выполняют свои обязательства не для того чтобы избежать наказаний, а, главнейшим образом, потому, что они работают на этой должности, досконально знают круг своих обязанностей и сами считают, что должны их выполнять. 

И если требования руководства не слишком сильно выходят за пределы представлений сотрудника «о должном» и не слишком часто используются методы принуждения, то такая система работает весьма устойчиво и не накапливает внутренние противоречия. Эта система работает, при прочих равных, более эффективно, чем «рабовладельческая», так как ей не приходится тратить силы на преодоление внутренних противоречий. При стабильных внешних условиях такая система может существовать неограниченно долго.

Но на растущем российском рынке и компания растёт. Появляются новые структуры: наделы, феоды, лены… то есть - отделы, подразделения, проекты. Усложняются обязанности, усложняются взаимоотношения. Назначаются новые вассалы – начальники отделов, руководители групп, направлений и пр. Границы в головах людей приходят в движение. И начинают возникать и накапливаться новые противоречия, которые могут привести к краху компании.

В головах этих начальников-феодалов те же самые принципы «что я должен, а что не должен» очень четко впечатываются. И соответственно, даже если изначально были чётко и однозначно распределены обязанности, то с ростом и развитием появляются новые, которые не входят в число «я это должен» ни одного из вассалов, и либо эта функция проваливается, либо её делают непонятно как, либо появляется новый надел. 

Увеличивается важность отношений «руководитель-руководитель» и «руководитель-сотрудник другого руководителя». 

Возникает кризис «феодального» общества: либо важные вещи не делаются, либо множится число отделов (наделов), что в любом случае приводит к непропорциональному росту издержек и снижению общей эффективности в компании.

Выжившие в результате такого кризиса компании чаще всего делали следующий переход – к «дикому капитализму», когда происходит переход взаимоотношений от «я должен» к «мне нужно». От труда служения к труду наёмному. Наёмные работники новой генерации получают деньги не за то, что совершают работу, а за то, что приносят прибыль…

История повторяется… Как часто это бывает в жизни, современные системы соседствуют с архаичными. И в основе вполне прогрессивной «капиталистической» компании часто содержатся феодальные или даже рабовладельческие части.

Вопросов русских всегда два, но конструктивным является только второй. Итак, что делать? Две вещи.

1. Понимать, что развитие всегда либо эволюция, либо революция, причем вторая бескровной не бывает по определению, а следовательно принять для себя что: 

  • либо я не расту – и тогда обеспечиваю себе стабильность внешних условий. В частности это означает при росте рынка расти медленнее рынка – теряем долю, но зато не взрываем компанию деньгами и клиентами, которых она в том виде «как есть» просто не в состоянии переварить;
  • либо я расту – и тогда чутко и зорко слежу за тем, где накапливаются противоречия, готовлюсь к их решению заранее, и своевременно решаю их сам в нужном мне темпе – когда проблема назрела, но ситуация не переросла в «революционную».
2. Понимать, что развитие – это всегда инвестиции, как положено с рисками и дефицитными ресурсами
  • В частности, основной дефицитный ресурс – управленческое время, и при планировании изменений учитывать «хватит ли мне управленческих рук и глаз в пересчете на человеко-часы».
  • А основной риск – не «более правильно или менее правильно сделать» - а «сделать невовремя» и «не как задумано». И учиться останавливаться, переключаясь с полировки того, что уже «на 4 с минусом» сделано, на то, где еще «конь не валялся».