Расписание семинаров

Нет событий

Компания, «приятная во всех отношениях»

on 25 Январь 2011.

dengi_na_vesahЦентры финансовой ответственности, система KPI, нефинансовые показатели BSC, гудвилл – это то, что надо! Это средства сделать деньги практически на пустом месте, практически из воздуха! Каждый … может это!

Что нужно поставить вместо многоточия?

Некоторые особо циничные представители практического бизнеса поставят слово «консультант» - позор этим замшелым реликтам!

Ведь совершенно понятно, что достаточно прочитать все книги г-на А, и отличие семантики релевантности от релевантной семантики будет понятно даже стриженому ежу, особенно если учесть амбивалентность когнитивности и купить у фирмы NA-FIG новое системное решение на базе технологий ABC, BUM, CRM, DBF, EAI, …,  UML, V, W, XYZ. По 100 тыс. уе за аббревиатуру, внедрение отдельно.

 

Кто виноват?

Проще простого различить центры прибыли, доходов, расходов и инвестиций в любой компании – целых 20 лет консультанты объясняют компаниям, как это делается – неужели до сих пор не понятно?

Да нет, все понятно, конечно. Непонятно, как этим пользоваться. Непонятно даже стриженому ежу – фигуре самой по себе экзотической и посему интеллектуальной, богемной и креативной.

Ну объявим мы радостно Отдел Сбыта Центром Доходов. Ну установим, что он отвечает за приход денег в компанию. Диссертация готова.

  • Дальше что?
  • За что этому отделу сбыта платить премию, от оборота?
  • А он влияет как-то на этот оборот?
  • Если компания закупила «хитовый» товар (поработал отдел маркетинга и отдел закупок), дала рекламу (финансировал владелец, организовывал отдел рекламы) – на какую долю прироста выручки может претендовать отдел продаж?
  • От какого показателя все же отталкиваться в оценке его работы?

Да будет Бухгалтерия Центром Расходов!

Консультантское счастье – удалось назвать что-то всего двумя словами, при этом (о чудо!) – почти русскими.

Ну и?

  • Сколько этих расходов должно быть?
  • От чего отталкиваться, устанавливая финансирование бухгалтерии в целом и зарплату отдельным бухгалтерам в частности?
  • Покупать или не покупать новую программу за 300 тыс. уе?
  • Оправдается или не оправдается, господа консультанты?
 – «Ну, (извините, консультанты «ну» не говорят – они говорят «well») с точки зрения амбивалентности дисперсии функциональности и АВС-анализа, путем построения кэш-матрицы мы видим, что расходов на бухгалтерию нужно столько, чтобы она могла нормально функционировать и выполнять свое предназначение (извините, целевую функцию согласно дереву приоритетов)»

Всякий нормальный Генеральный директор или, не дай Бог, Владелец, рискует превратиться в ненормального (прецеденты автору известны) в процессе чтения или, еще хуже, обсуждения таких вопросов по методологиям, разработанным современными школами бизнеса

Что делать?

Подойдя к компании с позиций простого здравого смысла, первый вопрос, который мы можем себе задать – зачем владельцу эта компания?

Если рассматривать ответы с точки зрения экономики, а не психологии (интересно!) и психиатрии (надо!), то останется один более-менее внятный вариант: чтобы приносить прибыль.

На тот же самый вопрос, заданный относительно отдельного подразделения компании, выяснится, что подразделение нужно не само по себе, «из принципа», а только в том случае, когда оно эффективно работает.

Осталось выяснить, что такое «эффективно работает».

Поскольку автор в душе циник и происхождение имеет из крестьян Владимирской губернии, то эффективную работу сотрудника он понимает по-крестьянски: сделал больше, чем соседский работник, а съел меньше.

Если автор напряжется и постарается приблизиться к правильной городской речи, то получится формулировка типа: «подразделение работает эффективно, если оно делает больший объем работы за те же деньги, либо тратит меньше, чем аналогичное подразделение у конкурентов или у иных «соседей»»

Считать затраты подразделения с достаточно высокой точностью бухгалтерия, ФД и ПЭО уже научились. Споры о том, вменять или не вменять в эти затраты ставку арендной платы, если здание собственное, стихли пару лет назад – конечно, вменять! Мало ли что у нас собственное. Вот Генеральный Директор у нас тоже собственный, и Главный Бухгалтер – мы же платим им тем не менее зарплату? Собственник приобрел здание? Ремонтирует его, поддерживает, платит коммуналку? Ему и получать с подразделений арендную плату, чтобы за чужой счет не жировали.

Осталось выяснить, что же такое «доходы подразделения» - и формула «Доходы – Расходы = ?» засияет путеводной звездой.

Для выяснения ситуации с доходами, например, той же бухгалтерии или транспортного цеха предлагается опять спуститься с небес на землю и вспомнить: откуда берутся доходы у обычной фирмы?

Если не забивать голову слишком сильно, то выяснится, что доходы – это те деньги, который Потребитель платит за нужные ему Продукты и Услуги. Причем потребитель платит хитро (научился! а кто не научился - …): пропорционально количеству полученных Продуктов или Услуг.

Дали вы ему пива в два раза больше – повздыхал, поторговался об оптовой скидке – и заплатил в два раза больше. Отвезли на расстояние в 3.14 раза дальше, чем обычно – стряс с вас оптовую скидку, но и заплатил же почти в три раза больше!

Когда мы научимся находить простые и понятные внутренние продукты, которые легко измерить, то проблема определения доходов будет решена: доходами будут те суммы, которые внутренний потребитель готов платить за эти продукты внутреннему изготовителю.

И, внимание!

За то, что не нужно, не понятно, не ясно, как измерять – внутренний потребитель платить не должен.

Это то же примерно, как платить энергетикам за напряжение – не нужно нам напряжение, нам кВт*часы нужны, политикам – за рейтинг (слушайте, а зачем мы вообще им платим? – непонятно), маркетологам – за имидж (не ясно, как измерять).

Для любимой бухгалтерии продуктами являются, например, обработанные строчки в документах: понятно, что это такое – введенная в компьютер строчка, понятно, как измерять – поштучно, понятно, кто потребитель – тот, кто заинтересован в появлении этой информации в компьютере: отдел снабжения, или сбыта, или производство – смотря чей документ обрабатывался. Ввела бухгалтерия в месяц 1000 строк – получи за 1000. Ввела 10000 – получи за 10000.

А отчетность… если хорошо разобраться, то при всем моем уважении к бухгалтерам отчетность – это не продукт. Отчет должен вылезать из компьютера по нажатию одной кнопки и отправляться по электронной или обычной почте в ГНИ и остальным желающим. А процесс «составления отчетности», когда дым от бухгалтера идет коромыслом, - к сожалению, всего лишь процесс перемалывания нервов и полезных активов типа рабочего времени и бумаги.

Шел ли дым, не шел ли дым – как был финальный отчет сто страниц, так и останется.

Для транспортного отдела все уже давно привыкли выделять машино-часы, километры и тонно-километры – благо на рынке есть масса предложений (кстати, предложений вести вашу бухгалтерию «со стороны» на рынке не меньше). Осталось только выяснить вопрос цены.

И тут профессиональные консультанты опять запутывают простое, в общем-то, дело: давно известно, что цена, по которой потребители покупают продукт, содержит в себе прибыль и коммерческие расходы продавца продукта, а также прибыль производителя продукта.

Поэтому цена, которую получает производитель (транспортный цех) ну никак не может быть равна цене, которую платит покупатель, хотя бы и внутренний (например, отдел снабжения). Между ними стоит посредник, который обеспечивает производителя – заказами, а «покупателя» - услугами. Называется этот посредник – «владелец компании».

Именно он обеспечил наличие в одной компании и транспортного цеха, и отдела снабжения, и отдела сбыта. Именно он гарантирует транспортному цеху бесперебойный сбыт – и должен брать с него комиссионные. Именно он гарантирует «покупателю» качество и своевременность услуг - и должен брать комиссионные с покупателя.

Так называемая инфраструктурная прибыль владельца (прибыль, которая появляется из-за наличия нескольких разных структур/подразделений в одной компании) – это разница цен внутреннего производителя продуктов и услуг, и цены потребителя этих продуктов и услуг. Поэтому Транспортный отдел должен получать за свои услуги, условно говоря, 100 рублей за машино-час, а отдел сбыта – платить 150 рублей. Разница – в карман владельцу компании.

Реальной прибылью подразделения является разница между заработанным по внутренним ценам доходом и фактическими расходами. И тут уж все честно, и поощрять и наказывать можно с открытыми глазами, и главное – есть из чего, сами же и заработали. Если транспортный цех добился снижения расходов без снижения количества и качества услуг – честь, хвала, премия. Если бухгалтерия «перелопатила» тем же составом в полтора раза больше документов – честь, хвала, премия… если не задумываться о том, что возможно раньше бухгалтерия работала не в полную силу, и расценки на производимый ею продукт были завышены, а нормы выработки – занижены… но об этом – в другой истории.

Так вот и создаются прибыльные во всех отношениях, а не только «местами», современные компании…