Коммуникативная проблема как источник пробуксовок бизнес-структур и технологий, и пути ее преодоления
29 Января 2011
- Официант, принесите мне пива!
- Какого?
- Хорошего!
- А поточнее?
- Дубина! Все нужно объяснять! Вкусного, приятного, настоящего, хмельного, и побыстрее!
Бизнес часто сравнивают с войной. Точность такого сравнения я оцениваю не очень высоко, процентов в шестьдесят, но кое-что из существенного у этих сфер деятельности действительно общее есть.
В частности, тремя китами успеха и в войне, и в бизнесе, являются предвидение в главном (стратегия), везение в мелочах (в тактике) и четкость в выполнении соответствующих процедур. Последнее, в частности, подразумевает настойчивость и умение «держать курс», но к этому не сводится.
С первым и вторым множителями успеха приходится работать в рамках метафизических технологий – чакры, мантры, астрал и т.п. – а третий множитель вполне доступен к управлению вполне земными методами.
По моим наблюдениям многих лет,
90% проблем с управлением бизнесом связано с нечеткими, размытыми, или некорректными целями в самых различных горизонтах времени.
Насчет нечеткости и размытости, я надеюсь, интуитивно понятно – вместо конкретных измеримых показателей, которые легко проконтролировать, применяются общие слова. Вместо существительных используются местоимения и прилагательные, вместо глаголов (показатели динамики) – деепричастия, вместо числительных - наречия… В результате – много ярких разноцветных пятен, но картину они составляют весьма абстрактную.
А вот насчет некорректности я бы сказал подробнее.
Есть такая фраза, из старого анекдота –
«удобнее искать часы там, где светло (под фонарем), а не там, где ты их потерял».
К сожалению, многие «рекомендованные» показатели управления – от финансовых до (даже!) технологических, не говоря уже о маркетинговых и стратегических – годны только для диссертаций, но никак не для управления. Они легко считаются, но ничего не показывают. Вокруг них удобно разводить разные спекуляции типа «с одной стороны – с другой стороны», но на их базе невозможно принять корректное решение, сделать внятный прогноз.
Наиболее ярким примером таких псевдопоказателей являются «средние» величины. Очень легко посчитать отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам (коэффициент абсолютной ликвидности). Но для чего, кроме диссертаций, его можно использовать?
Не составляет трудов собрать все косвенные расходы – и поделить их на «базу распределения». Только что делать с этой цифрой дальше? Ну выясните вы, что это 70% от прямой себестоимости, или 1500% от ФОТ производственных рабочих. Кроме дополнительной головной боли, эта цифра вам ничего не даст. А вот полезную работу – по выявлению путей, по которым косвенные расходы частично становятся прямыми, частично – не расходами, а инвестициями, а частично вообще уходят в никуда, в убытки – полезную работу теоретики «удобных показателей» делать не хотят.
Общий итог этих наблюдений таков. Формула тактического успеха в бизнесе – проста в понимании, но сложна в исполнении. Этим она напоминает формулу Владимира Куца, которую он вывел для олимпийских чемпионов в беге на длинные дистанции. «Для того, чтобы все время побеждать в беге – нужно просто бежать быстрее всех!» 
. Поскольку Куц был многократным олимпийским и мировым рекордсменом, я отношу его скорее к практикам, а не к теоретикам
Сама формула тактического успеха проста:
- Пойми/реши, что нужно сделать,
- Опиши это максимально конкретно и точно, измеримо и контролируемо, чтобы контрольные цифры имели явный, прозрачный бизнес-смысл, не нуждающийся в дополнительных толкованиях. Чтобы цифры говорили сами по себе.
- Рассчитай, когда и какие ресурсы для этого придется потратить
- Сядь на процесс и не слезай. Контролируй, пихай, требуй, зови, вдохновляй, не давай свернуть с пути и залечь – настойчивость и хватка!
- Деньги сложи пачками, перевяжи резинкой и запихай в сейф
Как показывает опыт, который я наблюдаю как консультант, и имею как участник различных проектов, в наших компаниях основная проблема состоит именно в конкретности описания. Настойчивости и энтузиазма у нас хватает (особенно в верхних эшелонах), да и добавить энтузиазма – не такая уж сложная задача, при современных масс-технологиях. Но вот куда и как двигаться, что в какой момент делать – с этим сложнее. Нужно учиться переходить от комиссарского стиля управления «давай-давай!» к нормальному командному германскому: «два снаряда калибра 120 на тринадцать метров правее березы с расколотой верхушкой, сигнал – три зеленых свистка». От формул типа «давайте дружно работать и много зарабатывать» к правилам типа «бухгалтерия в нормальном режиме оформляет пакет документов типа 5 в течение 8 рабочих часов после получения заявки, а в срочном – в течение 1 часа, но при этом с бюджета заявителя списывается тройной тариф, а если оформление идет после окончания обычного рабочего дня - пятикратный».
Проблема состоит не в том, что у некоторой компании отсутствует миссия, стратегия, оргструктура, пакет регулирующих бизнес документов, приказы, распоряжения и т.п. Проблема в том, что такие документы носят неконкретный, очень общий, декларативный характер. Ими невозможно пользоваться в практической деятельности – так же, как невозможно эффективно эксплуатировать автомобиль, используя только рисунки и схемы, опубликованные в рекламных буклетах.
Многие компании, интуитивно чувствуя это, вообще отказываются от создания и оформления таких управленческих ноу-хау, предпочитая дополнительные издержки, связанные с необходимостью постоянного контакта «глаза в глаза». Но при росте компании непрерывный личный контакт по всей управленческой вертикали становится просто физически невозможен. Так что конкретное, на цифрах и экономически здравосмысленных показателях, оформление стратегических и тактических правил становится необходимостью.
Именно этому: конкретному, здравому, цифровому, подробному выражению общих мыслей стоит учить верхний и средний уровень управленцев – на примерах проработки документов, оформляющих «правила игры». «Краткость – сестра таланта, но мачеха дохода». При этом не стоит забывать, что в силу изменчивости внешних условий правила игры обязаны постепенно эволюционировать, и потому периодически, примерно раз в год, их нужно подновлять. В конце концов, в связи с глобальным потеплением хоккей если и не становится футболом, то, по крайней мере, со льда начинает переходить на траву