Почему Сервис - Его Величество и при чем здесь деньги
| Вопросы, от успешности решения которых зависит судьба любого бизнеса, благополучие его владельца и профессиональный имидж наемного ТОПа, – вечны: как
Сегодня способы решения этих задач не только известны, но и прекрасно освоены практически: сделай (подбери) качественный товар, обеспечь ему рекламу, предложи лучшую цену – и ты в порядке. Другое дело, что выполнить все перечисленное грамотно и эффективно – тоже труд, и немалый! То, что даже суперпрофессиональное выполнение перечисленных действий уже не дает желаемого эффекта, ощутили на собственном опыте многие. Причины этого вполне объективны.
Клиенты же стали более разборчивыми и капризными. При чем это явление относится ко всем – и к тем, кто покупает «для дома и семьи», и к тем, кто покупает товар для включения в свою бизнес-цепочку. Вполне понятно, что симптомы этой разборчивости в каждом случае свои. Но есть и общий – получив возможность выбора, клиент покупает не только товар. Он покупает решение своей проблемы. И чем лучше поставщик сначала угадает проблему клиента, а потом обеспечит ее решение, тем больше «баллов» он набирает перед своими конкурентами. Решение проблем клиента – и есть сервис. Таким образом, сервис - это составная часть любого бизнеса. Как только компания берет часть функций клиента на себя, например доставку товара, она начинает продавать услугу. А клиент – платить. Естественно, что доля сервиса в прибыли отличается. Если товар необходим рынку, при этом уникален и у него нет заменителей – на долю сервиса приходится немного, но кто сейчас может похвастаться товаром с такими характеристиками?.. (Следует отметить, что эта статья адресована не владельцам Газпрома). Итак, сегодня любая компания – сервисная по определению. И просто вынуждена осознать себя сервисной, чтобы, по крайней мере, сохранить свое место на рынке. Поэтому сервис становится объектом управления, как в свое время объектами управления становились финансы, маркетинг и продажи. Появился термин «сервис-менеджмент», по-русски – «управление сервисом». Обнаружилась и проблема: управлять сервисом, применяя традиционные технологии, которые неплохо работают в общем управлении компанией, не получается. Причина простая - природа услуги сложнее природы материального товара – у услуги есть ряд отличий, которые пока «мешают», это неосязаемость, неотъемлемость, непостоянство и несохраняемость. Но об этих свойствах услуги просто знать недостаточно, надо уметь их учитывать на практике. Это, пожалуй, главная причина. Но она не единственная. Менеджерам необходимо осмыслить сервис как источник денег. То есть проследить логическую цепочку сервис – деньги. И представить сервис как объект управления. А для любого менеджера управлять – это иметь измеряемые параметры и влиять на них. Сервис значит деньги Статистика, накопленная за рубежом, свидетельствует, что реализация клиентоориентированных стратегий позволила достигнуть: Подсчитано также, что: Примеры из жизни Моя знакомая владеет небольшим салоном красоты, клиенты в основном постоянные. Недавно пожаловалась на свою тяжкую долю – клиент скандал учинил. И постригли-то как положено, только уборщица тряпкой по его ботинкам проехалась. Нервные какие все стали! Я поинтересовалась: какие перспективы с этим мужиком? Придет ли опять? «Да Бог с ним, - разозлилась подруга. - Выстилайся тут перед каждым!». Мне стало интересно, что она скажет, если мы поговорим, но уже втроем, с калькулятором. В среднем человек живет на одном месте 5 лет, есть такая статистика. Это так называемый срок жизни лояльного клиента. Допустим, что клиент потратил на твои услуги 30 тыс. руб. в течение этого года. Клиенты обычно с каждым годом тратят все больше денег, так что в следующем году объем его затрат может составить 36 тыс., на третий год - 42 тыс., на четвертый - 48 тыс., а на пятый он может составить и 60 тыс. То есть в общей сложности за пять лет этот клиент мог бы принести тебе 216 000. Ты их можешь потерять. Но теряешь ты не 216 тысяч, а гораздо больше. Уже установлено, что один недовольный клиент расскажет о «плохом» продавце еще 9 людям. Конечно, вероятность того, что все 9 окажутся твоими клиентами и тоже не придут, невелика. Но тебе «хватит» и четырех-пяти. Хотя… Если тот бывший клиент принципиальный и решит уделить тебе время, то может быть и гораздо больше. С другой стороны, если ты его не оттолкнёшь, твой благодарный клиент будет приезжать к тебе, даже если сменит место жительства или работы… Другой мой приятель страшно гордился своей закусочной в районе вокзала. Город не областной, но поток пассажиров есть. «Мне о твоем сервисе и знать ничего не надо! От меня люди и без сервиса никуда не денутся!», - заявлял он мне, пока я с оказией не заглянула к нему «в гости». Пока я наслаждалась прелестями его заведения, приятель отсутствовал, меня же его сотрудники просто не знали. «Можешь «списать» 275 рублей с посещения одного клиента, - сказала ему я вечером по телефону. Причем 70 рублей ты реально потерял. Да, и умножь все это на среднее число своих посетителей». На логичный вопрос: откуда эти цифры – пришлось объяснять. Я заказала кофе (80 руб.) и бифштекс (150 руб.). Кофе я выпила бы после еды. Основное блюдо я ждала 40 минут, что в твоем случае недопустимо особенно. Я все-таки дождалась и то и другое, но твой обычный клиент – нет. Мне не предложили даже стакан сока, пока я ждала. Но его я могла бы и выпить. Никто не проявил обо мне заботу, предложив «на дорожку» пакетик чипсов и бутылку воды. Часть выручки ты практически упустил, а за неоплаченный заказ ты понес бы прямые издержки. По моим прикидкам – это 70 рублей. Теперь мой приятель регулярно меняет официанток. О чем все эти примеры? О том, что сервис работает на деньги. Просто в разных случаях – по-разному. Почему многие профессиональные управленцы разводят руками, когда речь заходит об управлении сервисом? Потому что его трудно измерять. Сервис обычно и воспринимают, и оценивают на уровне эмоций. Поддаются ли эмоции измерению? Поддаются. Перевести в цифры можно и их. При этом роль эмоций в сервисе преувеличивают. Сделай все остальное профессионально и можешь вообще не улыбаться и говорить без «доброжелательных» интонаций. Вопрос в другом: из чего, кроме межличностного общения, состоит сервис, и кто его поставляет клиенту. Почему мой приятель меняет официанток? Потому что именно они, на его взгляд, этот сервис должны обеспечивать. О том, почему, вернее, по какой совокупности причин мне пришлось ждать заказа так долго, он, похоже, не задумался. Как не задумалась и моя подруга, уволив уборщицу. Я недавно заглянула к ней в салон. Уборщица –новая, тряпка – старая. Самое забавное, что не задеть кого-нибудь этой тряпкой практически невозможно. Сама я, кстати, как-то избегаю ее услуг. Меня останавливает одна мысль: что же она заливает в свои фирменные флакончики для шампуней и кондиционеров, если экономит даже на половой тряпке? Это мелкие фирмы, но как видите, даже в них качество сервиса зависит не только от тех, с кем контактируют клиенты. Получается, что каждый сотрудник «работает» на сервис, потому что деятельность каждого в итоге влияет на реальное и воспринимаемое качество услуги, приобретаемое клиентом. Тем не менее, попытки управлять сервисом на практике сводятся к мероприятиям, направленным на фронт-персонал. Логику управления сервисом понять нетрудно: если сервис – работа каждого сотрудника, то и управлять им надо системно, то есть действиями в сервисе каждого подразделения, как минимум и каждого сотрудника, если позволяют условия. И платить соответственно - и за работу на сервис тоже. Так каким же должен быть сервис, чтобы обеспечить успех компании? Безусловно, результатом, к которому должна стремиться любая компания – качественное удовлетворение потребностей клиентов. То есть цель компании – удовлетворение клиентов. Цель менеджмента – прибыль. Следовательно, я, как менеджер, хорошо удовлетворяя потребности клиентов, гарантированно работаю на увеличение прибыли? Ничего подобного. Не рассчитав необходимый уровень сервиса, я могу потратить на него больше, чем было бы достаточно. Мои клиенты будут довольны. Но недолго. Завысив планку своего сервиса, я уже не смогу безболезненно ее опустить. Потому что мои клиенты будут воспринимать меня хуже, чем моих конкурентов, даже если я просто снижу свой сервис до их уровня. Значит я пущу деньги на ветер. А завтра именно их мне может и не хватить, чтобы продолжить работу дальше… Возможно и другое: деньги, определенные на улучшение сервиса, потрачены на то, без чего клиент не только мог бы обойтись, он даже не оценил затраченных для него усилий! Так каким должен быть сервис, если взглянуть на него глазами владельца или руководителя? Он должен быть, всего-то навсего - Только сервис, переложенный на цифры, будет работать на деньги. Определения - первоклассный, превосходный, безупречный, ужасный - это не лексика менеджера. Это всего лишь слова. Слова покупателя, которые он произносит в адрес компании и либо остается с ней, либо уходит. Как правило, навсегда. |