Основных причин, по которым фирмы теряют клиентуру, всего две: низкий уровень сервиса (69%) и низкое качество продукта или услуги. Цена же доминирует далеко не всегда.

Вспомните, сколько раз вы решали для себя: "Никогда!.. Никогда не пойдем в этот ресторан (или магазин)!" Причины разные: захотелось примерить брючки для дочери, а продавщица заявила "ну в вашем ли возрасте!..", или официантка ползла к столику как на Голгофу, а пепельницу принесла только после третьей просьбы...

Различные исследования выдают примерно одни и те же цифры: недовольный клиент рассказывает о своем печальном опыте девяти знакомым. Те, в свою очередь, передают эту новость еще кому-то. И круг людей, нелояльных к фирме, ширится и ширится... А казалось, столько усилий было вложено и в рекламу, и в дизайн. Даже посылы о "непревзойденном качестве" уже не работают, ведь продается, собственно, не продукт, а, скорее, его надстройка: выгоды получаемые покупателем на каждом этапе цепочки продаж...

Известно также, что приобретение нового клиента обходится в 10 раз дороже, чем удержание существующего. Опираясь на приведенные цифры, нетрудно подсчитать реальный ущерб от недостаточного внимания к потребителю товара или услуги.


И трудности с качеством обслуживания заключаются зачастую не в том, что продавец "не умеет", а в том, что продавец "не хочет". Сколько клиентов компания теряет каждый день только потому, что ее сотрудники могут оказаться в плохом настроении и не предложить помощь покупателю? Не поздороваются? Будут говорить нехотя и высокомерно?

Совершенно иная ситуация возникает, когда продавец и рад бы предоставить качественный сервис, но не знает, в чем это качество заключается. Иными словами, проблема связана уже с отсутствием четко определенных стандартов.

Кроме того, природа сервиса требует постоянного прогресса – самое прекрасное обслуживание со временем становится для потребителей привычным, и их ожидания растут.

Следовательно, работа над качеством обслуживания – это непрерывный управленческий процесс, предполагающий систему процедур и набор профессиональных инструментов. Главный из них вроде очевиден – тотальный контроллинг. Именно контроллинг – планомерный процесс контроля с последующими воздействиями на результат и объект контроля. Как реально воплотить его в жизнь, осознали в США в 70-х гг. прошлого века. Именно там впервые профессионально посмотрели на всю цепочку производитель—посредник—потребитель глазами покупателя. Именно оттуда Mystery Shopping – так называется этот метод – продвинулся сначала в Великобританию и дальше в Европу. Если дать краткое описание – то это метод оценки качества обслуживания глазами специалистов, выступающих в роли покупателей. 

Метод можно разделить на подвиды – MS для сервисных компаний, MS для производителей (!), MS для супермаркетов и MS для франчайзинга.

Есть, впрочем, отдельный элемент Mystery Shopping, применяемый как средство продвижения продукта на рынок. Одному из нас приходилось им воспользоваться. Прирост продаж дал 250 процентов. Но прежде чем вести разговор об этом методе, давайте Их объединяет одно: наличие «таинственных покупателей», но специфика и подходы везде свои.

Хочется подчеркнуть, что в сервисных компаниях применение этого метода наиболее актуально. Ведь основа бизнеса многих сервисных компаний – точка продажи, или стационарное место, где этот бизнес воплощается. Разве придешь еще раз в кафе, где тебе к счету "случайно" приписали то, что ты не заказывал? Качество взаимодействия персонала провайдера услуги и потребителя здесь – ключевой фактор успеха! Но воспринимаемое качество услуги имеет сложную структуру, куда входят и качество внешнего окружения, и материальные элементы услуги и много чего еще. Об этом стоит говорить, но подробно мы вернемся к этому вопросу чуть позже. Другое дело, что метод Mystery Shopping с его инструментарием, использующим накопленные исследователями сведения об особенностях восприятия услуги – это лишь элемент... Элемент комплексной системы, если угодно, выделенного бизнес-процесса – назовем его сервис-менеджмент. Система сервис-менеджмента – не просто наблюдение над тем, как осуществляется сервис, но управление им как процессом! Она включает в себя стандартизацию обслуживания, обучение персонала, программы контроля, систему мотивации и, наконец, внутренний PR сервиса, встраиваемый в корпоративную культуру. Mystery Shopping, - безусловно, важный, неотъемлемый - но лишь компонент этой системы.

Так же как и "Таинственные покупатели", встроенные в эту систему. В последнее время о них, о «таинственных покупателях» много пишут. Увы, часто как раз без понимания того, что они всего лишь звено в цепочке Управления Качеством Сервиса. И уж вовсе не панацея. "Таинственные покупатели", конечно же, не "народные" контролеры. Они «работают» на собственника, специально отбираются и готовятся. И задачи перед ними ставятся каждый раз разные. Впрочем, прежде чем говорить о специфике роли или о применении столь грозного оружия в конкурентной борьбе, стоит поговорить о стандартах, как основе сервис-менеджмента - системе координат при управлении качеством услуг. Без стандартов и системы координат, создаваемой на их основе, "таинственные покупатели" – лишь пустая трата денег и времени...