Как нанимать и удерживать профессионалов в своей компании. В последние полтора года на региональном рынке труда сложилась парадоксальная ситуация: при довольно большой реальной безработице руководители фирм испытывают острую нехватку в квалифицированных кадрах.

Ситуация еще не стала такой критичной как в Москве, где есть специальные «охотники за головами», ищущие и переманивающие профессиональных сотрудников, но для провинции она достаточно острая.

По одной из версий, новые квалифицированные сотрудники не успевают вырастать, а уже «выросших» явно недостаточно для нужд десятков тысяч активно работающих в городах фирм. Далее, продолжают сторонники этой версии, причина сложившейся ситуации в том, что большинство фирм ориентировано на прием уже «готовых» кадров и не настроено на дорогостоящее обучение молодых сотрудников.

Но при этом так и хочется задать один вопрос:

так профессионалов все-таки нет или они не спешат приходить в зовущие их фирмы?

За последние годы существенно, почти на порядок вырос спрос на маркетологов (или, точнее, людей, разбирающихся в тенденциях рынка) и на руководителей для новых направлений.
Иными словами, нужны люди, умеющие и готовые принимать решения и брать на себя ответственность, быть в автономном плавании.
И такие специалисты есть. Однако, до сих пор многие из них работают на старых местах, иногда на довольно неприметных должностях. Чего ждут эти люди, если на них есть спрос?

Правдивая история: в одной крупной строительной фирме умному и деловитому директору нужен был зам. Он нашел себе профессионального помощника, который прекрасно справлялся со своим фронтом работ. Он платил ему большие деньги за его профессионализм. И этот профессионал ушел через год. Без ссор и скандала.
Эта же история повторялась с этим директором еще два раза.

Когда человек разбирается в своем деле, когда у него есть деловые связи, он способен обеспечить себе приемлемый уровень достатка. Деньги как основной рычаг привлечения и удержания профессионала теряют свою первостепенную роль. Они выступают лишь как оценка его профессионализма со стороны возможного работодателя. И не важно – процент это или оклад. 

Главное кроется в другом. Предстоящая работа может быть сколь угодно тяжелой, в ней самой может быть сколь угодно много неопределенности и неясности.

Три главные вещи удерживают профессионала там, где он работает: 

• интерес, 
• то, что он видит результаты своего труда 
• и абсолютно понятная схема взаимоотношений между ним и работодателем.

Уходит в небытие совершенно невразумительная система оплаты труда. «Ты работай, а уж я тебя не обижу…» Время быстрых денег, характерных для середины 90-х прошло. Большинство фирм делает деньги либо на больших оборотах, либо на уникальных предложениях, где можно много «накрутить». И в том, и в другом случае на первое место встает задача формирования команды единомышленников в своей фирме. Казалось бы, так просто – чтобы ключевые сотрудники шли вместе с тобой в одном направлении.

Однако в этом и заключается самый серьезный конфликт. Владельцы и менеджеры образца начала и середины девяностых сумели в свое время заработать сравнительно легкие деньги. В то время стабильность компании не определялась стабильностью коллектива. Значит и думать о прозрачных и понятных для сотрудников зарплатных схемах было не нужно. Именно сейчас все ограничения такого подхода становятся наиболее очевидными.

Старые менеджеры не готовы быстро менять свое мировоззрение и стратегию работы с персоналом, а новые не хотят работать в условиях, где их усилия обесцениваются.

Сейчас, при наборе новых сотрудников, предъявляя высокие требования к профессионалу, компания сама и руководитель в частности не готовы эти требования выдерживать. Попросту говоря, компания берет себе сотрудника с излишней компетентностью, который перерос компанию с первого дня работы в ней. Разумеется, он будет работать в ней столько, сколько сам сочтет нужным.
Вот такой парадокс.

Вместе с тем, выход из заколдованного круга прост:

1. Заранее ставить цели (разного порядка) перед ключевыми сотрудниками
2. Совершенно понятная, прозрачная и стимулирующая система оплаты (когда человеку выгодно работать все больше и его заработок формируется из объективных показателей, а не из прихоти руководителя).
3. Участие в бизнесе и в управлении (возможность вложить свои деньги в бизнес, где он работает и получение властных полномочий на своем участке работы).

И к этому следует быть готовым, всякий раз нанимая «молодого и энергичного» специалиста. А иначе зачем он вам нужен такой – молодой и энергичный?

При этом все три пункта можно выполнить лишь при условии понимания простой вещи: отдавать власть (особенно систему материального поощрения) не страшно. Потому что власть – это всегда не только влияние, но и огромная ответственность. При этом не важно, осознается это или нет.

И последнее: можно последовательно нанимать раз в год нового человека на место (чтобы не заворовался, не открыл своего дела, не стал конкурентом и т.д.) Но тогда только вы сами будете своим потолком и выше не подниметесь. 

Глупо строить роскошный особняк в Гарлеме. Глупо быть сильным среди слабых. 

Стать сильнее и лучше можно лишь тогда, когда и на твоей стороне, и против тебя играют сильные и умные люди. У них всегда есть чему поучиться.

Макаров А.Ю.