1. Что такое контроль?

Контроль – это возможность в любой момент узнать, что происходит и делается в подотчетном подразделении: сколько контрактов заключено, сколько горячих клиентов в работе, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники?

Кроме того, это возможность влиять на происходящее – т.е. иметь реальные рычаги, полномочия. Если руководитель не может влиять, например, на зарплату своих подчиненных, или это влияние невелико – то он не может контролировать продажи в компании, и с него спрашивать результат нельзя.

2. Зачем нужен контроль, что он нам дает?

Суть контроля в том, что он поставляет информацию для принятия решений и потом дает возможность их воплощать. Это – решения о том, что делать дальше, имея поставленные ранее цели и сложившуюся ситуацию. 

Например: 

• Продолжаем ли мы прежнюю схему контактов «звонок-факс-звонок», или меняем ее
• Оставляем ли приоритет за крупными заводами как потенциальными клиентами или переориентируемся и т.д.
  И если Ваш контроль не дает информации для принятия решений – то это уже не контроль. Это иллюзия контроля.

Из чего складывается реальный, настоящий контроль? Из ответов на два основных вопроса:
- что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?
- как это делать эффективно?

3. Что нужно контролировать в продажах?

Естественно, не все показатели, а только самые важные, ключевые.

Во-первых – те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:

• Продажи
  
  • В штуках и деньгах,
  • Первые/повторные,
  • Ведущие клиенты или мелкие
• Отгрузка, оплата, дебиторка и пр.

Промежуточные:

• Контакты 
  
  • Первые/повторные,
  • Регулярность и частота контактов,
  • Процент отклика по холодным клиентам,
  • Результаты контактов по теплым/горячим клиентам,
• Движение клиентской базы,
  
  • Потенциальные -> холодные,
  • Холодные -> теплые,
  • Теплые -> горячие,
  • Новые -> постоянные

Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) «как именно нужно делать»:

• С какого звонка/гудка берут трубку,
• Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет)
• Как работают с возражениями
• И т.д.

Здесь – ключевые показатели (или стандарты) на работу, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании «потом, кровью и потерянными клиентами» или продиктована меняющимися требованиями рынка.

При этом, контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный – показатели продаж в целом, и личный – показатели сотрудников.

Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж, и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке и пр. 

Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника – и тоже при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вóвремя – по количеству и частоте контактов.

4. Как контролировать, чтобы получить результат?

Первая группа решений – решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, «естественным порядком вещей».

Здесь можно выделить контроль внутренний – то, что происходит, оговорено и требуется внутри компании. Это регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют в удобной для Вас форме показатели своей работы и опять-таки регулярные собрания/планерки, где можно отслеживать динамику (намечающийся спад, где нужно предпринять какие-то действия и т.д.).

Но это – только контроль показателей «что делать, какие итоговые и промежуточные результаты». Нужен еще контроль того, «как делать». И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка /сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений – это решения психологические.

Главное здесь - контролируется только то, в отношении чего контроль ЗАЯВЛЕН. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных и дает им почувствовать, что начальник самодур. 

Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.

Следующее: насколько детально нужно контролировать?

Это зависит от степени зрелости сотрудника. А зрелость складывается из того, насколько компетентен сотрудник, и того, насколько он замотивирован на результат. 

Соответственно – чем больше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения, чем меньше уровень компетентности – тем больше требуется контроля. То же самое – мотивация и контроль факта выполнения. 

И первые тогда - беспроблемные сотрудники, а вторые – дешевые сотрудники. Большинство же реальных людей сосредоточены где-то посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивация может быть разной. И нужно просто учитывать эти два фактора, чтобы можно было точно дозировать контроль – так чтобы он и не был чрезмерным, и при этом приводил к нужному результату. 

5. От чего зависит эффективность контроля?

Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он НЕИЗБЕЖЕН.

Для этого достаточно одной простой вещи: фиксировать все свои задания и поручения, а также обязательства сотрудников и сроки. А потом обязательно – проверка зафиксированного, при этом необязательно просматривать всё и всегда, но важно делать это периодически хотя бы выборочно, и обязательно делать выводы и действия по итогам.

Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы «если что-то не сделал – может и не вспомнит» уложится совсем другая «все равно откроет блокнот и спросит». И эта-то схема в голове у сотрудников – и есть опора эффективного контроля. 

6. Самый эффективный контроль

Аналог контроля Вашего – собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели, за вас это делает сотрудник. И высвобождает Вам время на решение не тактических и мелких вопросов, а на решение вопросов стратегических, тех, что действительно должен решать руководитель.

Эта форма контроля будет действовать, если: 

1. у сотрудника есть достаточная мотивация;
2. он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
3. и вы контролируете его только в минимально необходимых (!) размерах.

Самоконтроль – это очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут нужно просто умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать отношения, балансируя доверие и контроль. 

7. Что в итоге?

По итогам контроля – принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных). 

В целом по продажам: 

• там, где с показателями все понятно – решения «что оставляем, что меняем», «если меняем, то как»;
• там где показатели вызывают только новые вопросы – решения «отслеживаем дальше и смотрим» или «увеличиваем детализацию показателей».

По отдельным сотрудникам:

• «контроль прежний/больше/меньше»,
• коррективы на дальнейшее, то что называется «орг.выводы»

Затем, если нужно – корректировка планов, коррективы в организацию продаж, «раздача слонов и пряников» – и поехали дальше.

Мы поговорили о составляющих управления продажами – планировании, организации, мотивации и контроле. В следующей, заключительной статье – мы объединим эти составляющие и рассмотрим управление продажами в целом.

Александр Макаров