Расписание семинаров

Нет событий

Сумма неприятностей, или оно нам надо? Кому в компании нужен управленческий учет и бюджетирование и как его внедрять

управленческий учет и бюджетирование

Современный управленческий учет может учесть (и недорого) все, что угодно. Вопрос в том, что просто данные УУ и отчетности – мертвы до тех пор, пока не появляется человек, который в состоянии принять решение на основании этих данных, и ответить за принятое решение. Поэтому сам по себе учет и бюджет в большом «хозяйстве» столь же полезны, как вертолет или яхта... без экипажа.

Проблемы и парадоксы современного управленческого учета и бюджетирования

  1. Чем лучше в компании идут дела, тем легче внедрить там УУБ (есть и деньги, и кадры), но
    • Тем меньше он нужен объективно (когда у вас рентабельность 100% годовых, то сколько бы ни воровали, сколько бы не пропадало – владельцу объективно наплевать – его доходность существенно превосходит среднерыночную).
    • Тем меньший эффект даст компании внедрение УУБ (скорее всего бизнес и так выстроен неплохо, и мы за большие деньги в этом лишний раз убедимся).
  2. Чем хуже в компании идут дела, тем нужнее ей УУБ – но тем меньше у нее денег на это. Компания, попавшая в застой или кризис, зачастую не может даже понять – что является его причиной (причинами). Для того чтобы в этом разобраться – нужен полноценный управленческий учет, в т.ч. не только на уровне себестоимости. Но постановка УУ – дело достаточно дорогое. И компании, попавшей в кризис, «не до жиру», как она считает – а зря. Диагностика (УУ) и лечение (Б) в первую очередь нужны больным – здоровым достаточно профилактики.

  3. Современным УУБ нужно пользоваться каждый день на соответствующем уровне. Если мы построим трехуровневую систему УУБ (уровень владельцев и ГД, уровень высшего менеджмента, уровень среднего менеджмента), но не будем иметь полноценных менеджеров на соответствующих уровнях, то вышестоящие руководители будут вынуждены, зная и понимая, как обстоят дела на нижних уровнях, заниматься оперативным управлением на этих уровнях вместо своих подчиненных. Ситуация, с которой мы встречаемся в практике, выглядит достаточно типично и сильно напоминает о законе Мерфи. Когда выстроена система УУБ, которая позволяет управлять на уровне цеха или подразделения (например, бухгалтерии, IT или отдела продаж), Заказчик в лице Генерального или ФД с удивлением обнаруживает, что он-то сам все понимает, как понимал и раньше, но только с массой нюансов, позволяющих работать существенно эффективнее – а вот средние менеджеры (начальники цехов и отделов) – пожимают плечами и заявляют: а зачем все это? Нам и так неплохо... Зачем этим заниматься? И на реплику консультанта и даже ГД что, мол, себестоимость надо снижать, эффективность работы повышать, искренне вопрошают – а зачем? Мы же укладываемся в нормативы (сметы)? А на принудительное ужесточение нормативов или распоряжения, направленные на повышение КПД (поскольку из УУБ резервы становятся видны невооруженным глазом), отвечают обидой, забастовкой – и уж редко-редко начинают исследовать данные УУБ с целью уложиться в более жесткие нормативы или увеличить отдачу имеющихся активов.

  4. Вообще управленческий учет аналогичен системе освещения на большом складе с массой различных товаров. Есть в каком-то углу свет – и крысы туда реже заходят, и воры, и тараканы, и протекающую с крыши на мешки с сахаром капель сразу заметно, и ржавчину на боевых доспехах... А нет света – и в один не прекрасный момент мы замечаем отсутствие присутствия того, что должно было бы быть в полном наличии существования. Кстати, опять при свете[1]. Кстати, о Карфагене – сам по себе свет не позволяет разогнать крыс и воров, а также устранить протечки – придется работать, и желательно – руками, а не языком.

  5. Большой проблемой технологий УУБ является то, что очень немногие сотрудники компании заинтересованы в их внедрении и использовании. Как правило, УУБ нужны собственнику и, в лучшем случае – Генеральному как представителю собственника. Для всех остальных технологии УУБ объективно вредны – поскольку приводят к усилению нагрузки и увеличению работы взамен интересному времяпровождению за счет собственника (чай, курилки, умные разговоры, прожекты, хобби и т.п.). Исключение составляют сотрудники, стремящиеся на волне УУБ выдвинуться вверх – в материальном или административном плане. Как говорится, если ради этой цели ничего нельзя иного сделать, кроме как работать – они готовы даже работать.

  6. Часто больший эффект дает не поставленный управленческий учет или бюджет, а процесс постановки (выясняются дыры, которые раньше не были видны, но заткнуть их можно без всякого учета) [2].

  7. Наконец, еще сам процесс постановки УУ, и тем более ведения УУ, выявляет массу «жутиков» на всех уровнях управления. Сотрудникам, начиная от ГД и заканчивая последним чернорабочим, становится просто страшно смотреть на то, насколько неэффективно, оказывается, используются ресурсы компании. А руководителям – чем выше они расположены, тем сильнее - колет глаза страшная неэффективность вверенных им подразделений и бизнесов.
    • Генеральный директор видит, что основные индикаторы работы компании выглядят отвратительно, ресурсы разворовываются и выбрасываются на ветер, а он ничего не может сделать с вверенным ему коллективом
    • Финансовый директор теперь точно знает, сколько денег выведено из оборота в долгостроях и затянувшихся проектах, сколько это обходится ежемесячно в виде банковских процентов – но строители смотрят ему в глаза и радостно рапортуют: освоено (=зарыто в фундамент) 50 млн. вместо запланированных 20-ти!
    • Главный бухгалтер понимает, что та работа, с которой сейчас с трудом справляются 132 человека, требует по большому счету 20-ти – но что делать?
    • И т.п. – имя им Легион.

    Однако такие плюсы не обходятся и без минусов. Управленческий учет – технология уровня «+0», т.е. тот, кто работает с данными управленческого учета, тот и вынужден руководить учитываемыми событиями. Таким образом, ставить управленческий учет имеет смысл только там, где есть сотрудники, замотивированные на конечный результат и поэтому вынужденные применять УУ для его достижения, а не просто так. Таким образом, в процессе постановки УУ по первому варианту:

    • сначала необходимо создать систему показателей для ключевых подразделений и сотрудников. Эти показатели легко контролировать по данным бухгалтерского учета либо консолидированного УУ более высокого уровня (который существенно дешевле и проще, но вместе с тем существенно менее подробен, поскольку ведется методоим инвентаризаций);
    • затем жестко потребовать выполнения установленных показателей и заданий;
    • и уже после панического вопля «а как?» - смилостивиться и показать исполнителям, что ответ на этот вопрос они смогут получить, поставив систему УУ, а также указать им внутреннего или внешнего консультанта, который поможет (не поставит, а поможет им поставить!) в этом деле.

    Например, во всеми любимом транспортном цехе можно жестко сказать: «ваша совокупная контролируемая себестоимость не должна превышать 70 рублей за километр, или 5 рублей за тонно-километр, или 3 рубля за кубометро-километр». Если не справитесь – увы вам!

    Бухгалтерия легко посчитает выполненный объем работ и разделит на него валовые расходы цеха (включая амортизацию и проценты за отвлеченные средства) – вот и KPI, и BSC. А вот добиться таких напряженных показателей без подробного учета материальных ресурсов, работы сотрудников, загрузки оборудования и т.п. – не удастся. Поэтому начальник цеха либо вынужден развивать УУ, либо увольняться. Поэтому в первом варианте главное – обеспечить четкий прессинг со стороны высшего руководства.

    Второй вариант постановки УУ – «сверху-сбоку», с использованием описания бизнес-процессов и внешних консультантов – очень часто заканчивается отказом от УУ. Однако это не значит, что он вообще бесперспективен и не оправдывает затраченных средств и усилий. Во-первых, еще в процессе описания бизнес-схемы обнаруживается масса «организационных дыр», которые можно закрыть простейшими управленческими мерами. Во-вторых, при правильной схеме внедрения:

    • введение «прямого президентского правления» (по иностранному – кризис-менеджмента) на некоторый срок,
    • отработка управленческих процедур, отчетов и технологий в конкретной области и
    • передача власти «наместнику» -

    происходит фактическая реструктуризация бизнеса, и получившийся бизнес вполне эффективен и может быть поддержан «наместником»[3].

    И в конечном итоге - весь поставленный наконец-то управленческий учет фиксирует фразу «в Багдаде все спокойно» - и никак не оправдывает даже текущих затрат.

    Поэтому тем, кто задумывается о внедрении управленческого учета и бюджетирования, стоит прежде всего ответить честно себе на два простых вопроса:

    • сколько моих сотрудников сейчас готовы использовать данные управленческого учета для повышения эффективности в своей области ответственности, и
    • скольких моих сотрудников мне удастся подвигнуть на это теми мерами, которые я могу/готов провести?

    После ответа на этот вопрос остается только начать действия в последовательности варианта 1 или 2.

    Успехов!
    --------------------------------------------------------------------------------

    [1] Тс-с! только для тех, кто знает, что самая важная информация содержится между строк и в сносках! Этот свет появляется в результате широкого открывания дверей и прихода толпы людей с шахтерскими лампами-«коногонками». Как правило, это бывает при резкой смене собственника или Генерального...

    [2] Не удержусь, один пример меня в свое время сразил. В процессе ранней стадии внедрения корпоративной информационной системы (стоимость внедрения – около 2 млн. долл., «под ключ») было найдено активов, о которых руководство и не подозревало (в старом учете они были не видны) на 7 млн. долларов.

    [3] В практике автора был случай: руководитель подразделения, получавший около 2000 долларов, после реструктуризации (надеюсь, читатели догадались, что реструктуризация, включая управленческий учет, была затеяна не по причине сверхэффективности его деятельности?) был заменен на средненького «рабочего лошака» с окладом в 800 долларов. В результате КПД подразделения вырос в несколько раз, стабильность работы также, прекратились срывы – сплошное счастье.