Расписание семинаров

Нет событий

Управление продажами: синтез-1

управление продажамиВ предыдущих статьях мы обсуждали элементы управления продажами – планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако, Вы, уважаемый читатель, понимаете – целое, как правило, не равно сумме составляющих его частей.

  • Что главнее: планирование или мотивация? 

  • Что нужно делать в первую очередь: мотивировать или контролировать? 

  • Где исходная точка отсчета?

  • Используя линейную логику «сначала план, потом организация и т.д.» мы оказываемся в веселом и затруднительно положении. В веселом, потому что творчески пытаемся натянуть жизнь на жесткую сетку координат. В затруднительном, потому что каждый элемент работает только тогда, когда в это же время работают остальные. Каждый ОДНОВРЕМЕННО взаимодействует с каждым.

    Машина, выходящая с конвейера сразу имеет колеса, двигатель, рулевое управление.

    - И, кстати, карбюратор ей тоже не в пути навешивают.

    Таким образом, задача этой статьи – дать главные принципы как использовать любой из блоков управления продажами, которые мы рассматривали ранее. 

    Эти принципы делятся на: 

    1. те что обеспечивают результат продаж, системы в целом - чтобы все в итоге работало как надо;

    2. те, что обеспечивают эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками;

    3. и те, что касаются лично Вас.

    В этой статье мы остановимся на первой группе.

    1 группа: принципы «чтобы в итоге работало»

    Принцип системности

    Целое не равно простой сумме частей. Важно понять не только саму проблему, а еще и то, что на нее влияет.(вызывает, делает повторяющейся и т.д.)

    - Если эскадра состоит из десяти скоростных крейсеров и одной баржи, скорость эскадры будет равна не средней арифметической, а скорости баржи.

    С точки зрения этого принципа традиционный взгляд на управление продажамипросто малополезен. Да, он отражает все элементы. Но одного описания элементов мало. Главное – как они влияют друг на друга. Как при взаимодействии меняются. Как в процессе их взаимодействия появляется результат.

    - Возьмите три сочных апельсина, стакан и кусочки льда. Апельсины круглые и оранжевые. Стакан – стеклянный и прозрачный. Лед холодный и твердый. Анализ каждого из элементов не дает нам представления, что мы можем получить в результате их взаимодействия.

    - А теперь возьмите миксер и выжмите из апельсинов сок – пахучий, сочный, яркий. Налейте в искрящийся светом стакан. Бросьте кусочки льда. Размешайте, услышьте, как они перестукиваются гранями. И насладитесь вкусом. 

    - Это – другое. Это понимание того, как элементы вместе создают результат.

    Именно поэтому традиционный аналитический взгляд на управление любым управленческим процессом малопродуктивен. Гораздо более эффективным является системный подход к анализу процесса продаж.

    Нет этапов управления продажами. Есть процесс, в котором одновременно присутствуют все составляющие управления продажами.

    Так, планируя продажи, нам надо организовать поступление информации (отчет в компьютере), замотивировать людей предоставить ее в срок (еженедельно, до пятницы 17:00), именно в том виде и в таком объеме как нам надо. А затем проконтролировать выполнение и, если требуется, внести коррективы.

    Анализируя симптом, важно смотреть, не только туда, где он проявляется, но и на то, есть ли другие, причины сбоя, расположенные в других элементах.

    - Если болит голова, укол делают не в голову

    Исходящий из принципа системности – принцип итераций (повторений).

    Суть его проста: если Вы будете несколько раз пробовать, с каждым разом улучшая попытки, у Вас в итоге получится все хорошо. Значительно лучше, чем если просто долго думать, просчитывать варианты, а потом взять и сделать.

    - Пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале.Вы проанализировали ситуацию и увидели, что дело в мотивации сотрудников, а именно в неэффективной системе оплаты труда. Вы решили изменить традиционную систему оплаты труда «оклад + проценты». Как довести идею от задумки до реального воплощения в расчетках?

    Есть всего два способа внедрения любой идеи или решения:

    1 способ: мы внимательно все изучаем, вникаем в суть вещей, прогнозируем возможные сложности, долго обдумываем, вынашиваем итоговое воплощение нашей идеи. И через месяц выпускаем ее в жизнь.

    2 способ: мы ищем основополагающую идею и когда находим – создаем рабочую, грубую модель. Важно лишь то, чтобы она соответствовала идее. И обкатываем ее на практике, в жизни. Собираем все ошибки и недочеты и отправляемся дорабатывать. Исправив ошибки, делаем модель более адаптированной к реальной жизни – и снова в практику! Снова ошибки, недочеты, успехи. Снова доработка, коррекция недочетов, но уже не глобальных, а локальных, тактических. И снова – в испытания! 

    И вот то, что мы получаем на выходе, после трех-четырех таких итераций (как раз тот же месяц пройдет) будет настоящей, работающей, защищенной от грубых ошибок моделью. 

    Эта модель за тот же период времени станет более действенной и жизненной чем первая, более практичной и результативной.

    Хотя принцип прост, подавляющее большинство руководителей совершают типичную ошибку:

    они стараются все сделать максимально хорошо (красиво/эффективно) с первого раза, прежде чем результат будет показан всем. Стараться делать все с максимальной эффективностью и быть внимательным к мелочам - это то, что отличает грамотного руководителя. Однако где грань, отделяющая добросовестность от перфекционизма? Как говорил Наполеон Бонапарт, «никакой план не выдержит прямого столкновения с противником». Поэтому план может быть только ориентиром. Поэтому каждое новое повторение должно учитывать ошибки прошлой итерации.

    - Тот же пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале. Попробовали уменьшить оклад, но увеличить процент. Сработало слабо. Хорошо, оклад, но процент разбили на две части: индивидуальный и общий по смене. Лучше, но появились споры с другой сменой – «я его обрабатывал, а сегодня он пришел и купил у тебя…» Попробовали по-другому: оклад + процент разделенный на две части, но другие – от работы своей смены (3/5 части) и от работы другой смены (2/5). Есть! Заработало!

    Принцип последовательности 

    - не путать с синдромом упертости!

    Синдром упертости – это когда управленец действует сам, без корректив, не организуя для себя обратную связь от сотрудников. Когда он воплощает свое решение в неизменном виде, игнорируя, отказываясь слушать советы других заинтересованных лиц. 

    - Упертость - это негибкая последовательность. 

    Последовательность – это когда держим неизменной цель, но гибки в выборе способов, времени, ресурсов для ее достижения. Когда мы внимательны к тому, как другие оценивают наши действия; когда готовы изменить их в ответ на здравые советы. И в то же время когда мы умеем не вовлекаться в сомнения и сопротивление окружающих, так как видим больше и готовы объяснить людям причины наших поступков. Это и есть последовательность на пути к своей цели.

    - Случай из практики: молодой директор фирмы арендовал торговые и складские площади в одном из муниципальных магазинов. Почти сразу же начались сложности: ему нужен был доступ на склад почти круглосуточно и бо?льшие площади, чем были даны изначально. Но за магазин шла тяжба между разными муниципальными образованиями, и он как таковой не управлялся, «лежал на боку».

    Молодой арендатор попробовал «договориться» с работниками магазина – не получилось; стал вести переговоры с претендующими на магазин учреждениями, но им было просто не до аренды и режима работы, они не могли договориться по поводу нейтральной фигуры директора магазина.

    Тут бы и махнуть рукой, но нет!

    -Хорошо! – сказал предприниматель, - давайте я буду этим директором. 

    Все облегченно вздохнули, а он в итоге получил склады, дополнительные торговые площади, да еще и зарплату как управляющий.

    Окончание цикла в следующей статье.

    Александр Макаров