Расписание семинаров

Нет событий

Материалы

Управление продажами: синтез-2

управление продажамиИтак, мы проанализировали управление продажами. После этапа анализа логичен этап синтеза. Таким образом, задача этой статьи – дать главные принципы как использовать любой из блоков управления продажами, которые мы рассматривали ранее.

Эти принципы делятся на: 

  1. те что обеспечивают результат продаж, системы в целом - чтобы все в итоге работало как надо;
  2. те, что обеспечивают эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками;
  3. и те, что касаются лично Вас.

В прошлой статье мы описывали первую группу принципов.
В этой статье мы остановимся на второй и третьей группах.

2 группа: взаимодействие с людьми

Даже если мы держим в голове цель – сделать управляемой систему продаж, ВСЕ наше воздействие будет проходить через живых людей – подчиненных, коллег, руководство... Чтобы взаимодействие было конструктивным, деловым и четким, можно воспользоваться следующими принципами:

Принцип результата

Смысл нашей деятельности в том, что останется в итоге, когда все страсти улягутся, все крики стихнут, все пробулькает и выкипит. То, что останется – и есть результат наших действий, их сухой остаток. 
Эффективной можно считать только ту деятельность, у которой четко выражен сухой остаток.
Какой результат вы хотели получить от совещания? Какой получили? Разница в большую или меньшую сторону? Насколько? Как сделать в следующий раз – лучше (принцип итераций)?

То же самое: сотрудник 3 часа обзванивал клиентов. Как проверить его результативность? Каков сухой остаток его работы? 

Очень просто: сколько было дозвонов? Сколько по итогам надо отправить факсов? Какой процент заинтересовавшихся? Идеально, если все это указано в обзвонном листе.

Только когда мы видим за нашими действиями и действиями других результат, они превращаются в легкие, красивые, стремительные шаги Мастера.

Принцип достаточности контроля

Это принцип о рамках и задачах контроля. Коротко он звучит так: Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствие, а то, что происходит в его отсутствие. Поэтому контролируйте не людей, а их результаты. 

- А решить, что будет являться их результатами – ваша задача на этапе планирования 

Часто контроль смешивают с выговорами, замечаниями, то есть с негативной стороной проявления власти руководителя. 

На наш взгляд при контроле важно следующее:
Когда мы контролируем что-то, особенно работу подчиненных, важно помнить, что задача – сделать так, чтобы работало, а не возбуждать у подчиненных чувство вины.

Поэтому, контролируя работу сотрудника, делайте просто:
Если человек не умеет делать чего-то – вернитесь к постановке целей и разъясните этапы и способы решения задачи.

Если человек не сделал работу из - за отговорок (иногда в форме «это было невозможно», «у меня не получилось», «я не успел») – сделайте выговор. Но именно за то, что его обстоятельства проявились после того, как истекли все сроки.

- Обратите внимание! Есть исключение: люди просто боятся вам что-то говорить, потому что вы закрыты для их обратной связи, делаете только то, что вы считаете верным. Подробнее – в принципе о Позициях Восприятия.

Но даже когда мы делаем выговор, для результата важно:
- Говорить по делу, а не про эмоции
- Приводить факты и действия, а не критиковать личность сотрудника

Понятно, что есть воздействие и угрозой, и поощрением. И угроза проще и часто куда как быстродейственнее. Грех не уметь ею пользоваться. Но каждый раз, как эффективному руководителю, Вам стоит помнить, что угроза – метод «короткого» применения. С ее помощью можно добиться быстрых, впечатляющих, но кратковременных результатов. К тому же, этот метод требует постоянного контроля (то есть много вашего времени и внимания). Если же вы хотите выстраивать процесс, выстраивать работу людей, так чтобы все работало слаженно, мотивируйте людей их интересами.

Принцип Позиций Восприятия

Считается, что эффективный руководитель – этот тот, кто умеет 

- посмотреть на сложную ситуацию со стороны, увидеть возможные решения, компромиссы.
- сделать предложение, в котором учитывались бы и интересы партнера/сотрудника
- …

Рабочие отношения, это такие, когда нужны не препирательства, не позиционный торг, не обвинения- требования, а результат. В конфликте, просто в напряженной обстановке, когда все перешли к простому отстаиванию своих позиций, сумеет «сделать» нужное решение тот руководитель, который умеет одновременно видеть ситуацию с разных точек.

То есть умеет использовать разные Позиции Восприятия

- Звукорежиссеры прекрасно знают: чтобы плоское монозвучание сделать объемным, звук записывают с разных микрофонов и воспроизводят разными динамиками.

С каких же это точек должен оценивать любую управленческую ситуацию руководитель?
1. - позиция «Я»
2. - позиция собеседника/оппонента
3. - позиция человека со стороны
4. - системный взгляд

1. Первая Позиция - позиция «Я»
Автомобиль может быть любого цвета, при условии, что этот цвет – черный. 
Генри Форд I

Надо отметить, что эта позиция самая освоенная руководителями и, зачастую, самая привычная для большинства из них. Еще бы – она имеет ряд очевидных плюсов:

- Из этой позиции удобнее всего по поводу любой ситуации формировать свою точку зрения.
- Эта Позиция помогает помнить и знать что вам надо. Верить тому, что видите. Не вовлекаться в мнения и оценки других людей. Отстаивать именно это решение, так как видите что оно сильное и действенное.
- Иметь свой взгляд означает и принимать самостоятельные решения, а не делать то, что подсказывают другие. Это означает также внимательно слушать других людей, но при этом уметь сопоставлять их мнение с плюсами своего решения и делать выбор – сознательный – в пользу наилучшего.

При этом, как и любая вещь, эта Позиция имеет ряд ограничений:

- Иногда ценность нашего решения кажется такой высокой, что мы не слушаем доводы других. А ведь стоит разобраться, почему другие предлагают альтернативные варианты
- Они могут видеть очевидные минусы нашего варианта
- Они могут видеть дополнительные, неочевидные нам плюсы второго варианта
- Они хотят получить для себя дополнительную выгоду от решения.
- Использование Первой позиции ограничивает набор приемлемых вариантов решения. В конфликтных ситуациях это особенно критично.
- Первая Позиция снижает уровень тепла и доверия между партнерами. Вы отстаиваете свое решение = партнер считает, что вы против его варианта.

И тогда нам, как эффективному руководителю важно ответить на вопрос: что нам важнее:
– Достичь договоренности, которая выполнялась бы обоими сторонами, и для этого по настоящему рассмотреть ситуацию и с другой стороны или продавить свой правильный взгляд и вариант, чтобы партнер принял только его?

2. Вторая Позиция - Позиция собеседника/оппонента

Если и существует секрет жизненного успеха, 
то он сводится к одному: умению поставить себя на место другого. 
Снова Генри Форд I !

Как бы аргументировано и настойчиво мы не продвигали свою точку зрения, без представления как эту же ситуацию видит собеседник, наши действия будут неэффективны
Потому что в 95% случае собеседник в этот же момент продвигает свою точку зрения.
Если мы считаем, что общение – деловое, а результат – нужен, то дело за малым – навыком видеть ситуацию глазами другого. Это так же естественно и просто, как есть или уметь читать.

Плюсы этой позиции:

- В деловом общении, наряду со своей правотой, этот навык позволяет увидеть правоту собеседника. И вместо того, чтобы нагнетать обстановку, мы можем использовать сильные стороны собеседника в своих интересах.
- Мы обогащаем себя большим числом вариантов и можем использовать вариант собеседника
- В ситуации «отчитывания» подчиненного наше решение становится намного точнее и взвешеннее.
- В публичном выступлении – завоевание слушателей.

Минусы:

Единственный существенный минус – застревание на точке зрения другого чревато сдачей собственных позиций. 
- Ну, о чем договорились?
- Ты знаешь, он такой интересный человек! 
Впрочем, этот минус характерен для всех Позиций. 

3. Третья Позиция – Позиция Стороннего Наблюдателя

Сижу я в тумбочке…
Старый анекдот

Эта позиция очень сильна тем, что помогает объективно и без лишних эмоций оценить как одну, так и другую точку зрения.

- Вот сотрудник вовремя не сдал отчет. К нему подходит руководитель. Что и как он ему скажет? А можно сказать лучше? А как сотрудник должен к этому отнестись?

Вот мы и получили взгляд со стороны. И будем действовать не так как хочется нам, а как следует эффективному управленцу.


4. Четвертая Позиция – Системный Взгляд

Это взгляд на ситуацию, исходя из интересов, ценностей, задач более высокого уровня.

Вы как начальник отдела кадров завода увольняете сильно выпивающего мастера. С точки зрения Первой Позиции Вам этот мастер ничего плохого не сделал. Выпивает себе тихонько на богом забытой слесарке…
Посмотреть на ситуацию глазами мастера еще проще – трое детишек, которых нечем кормить, здоровье ни к черту и 50 с хвостиком… 

С Позиции Стороннего Наблюдателя все выглядит и вовсе некрасиво – хорошо одетый мужчина (элегантная женщина) говорит дежурные фразы пожилому, сутулому и сжавшемуся человеку.

Но самой любопытной здесь является четвертая – Системная Позиция. Исходя из нее мы видим, что профессионал- кадровик бережет трудовую и производственную дисциплину среди вверенного ему персонала.

Это вовсе не означает, что какая-то из позиций плохая, а другая хорошая. Просто выбор на которой вы остановитесь разумнее делать после того как вы пробежитесь по всем четырем. Тогда, ваша первая позиция будет прочной и взвешенной, и выбирая ее вы будете отстаивать ее куда как более уверенно, аргументировано и сильно.

- Хотя, есть гипотеза, что все равно будет четвертая – системная позиция, после такого- то анализа!

Принцип адресности и продуктивности эмоций

- Вот такой пример: Вы поручили подчиненному (менеджеру по продажам) за день обзвонить 50 фирм-клиентов и пригласить на выставку, где вы будете участвовать. К вечеру спрашиваете: «все успел?» Он: «нет…» Вот вы ему и припомнили чаи на рабочем месте и опоздание на этой неделе и вообще, разве можно такому человеку что-либо важное доверить?

Если в обычной жизни (в семье, на улице, и т.п.) такая реакция воспринимается как неизбежная… норма, то на рабочем месте, где отношения регламентированы вполне конкретными денежными знаками, такие эмоции руководителя малопродуктивны.

Эффективный Управленец любую свою эмоцию делает адресной и результативной.

Да, вы не ошиблись, именно делает,
- Причем вполне естественно

Эмоциями мы говорим с собеседником намного больше чем словами

Вот вы взглянули исподлобья,
- и собеседник прочитал угрозу
Вот светло улыбнулись
- и ему стало легко и приятно говорить

И если является нормой учить руководителей ясно и четко излагать свои мысли, то так же важно уметь ярко и точно излагать свои эмоции.
- и прочитывать эмоции других

Что же такое эмоция в управлении людьми?
Любая эмоция, (как ваша, так и собеседника), изначально есть демонстративное поведение, цель которого — повлиять человека и ситуацию.
- Что, как нам кажется, одно и то же.

Эмоции — это тот универсальный язык, на котором изначально общаются родители и дети, не владея никаким другим местным или национальным языком. Эмоции — это те универсальные средства воздействия, которые изначально делаются для Другого как способ общения и влияния. 

Можно ли научиться ими управлять? Причем не так как пишут в дешевых учебниках из серии «сделай себя сам», а реально, продуктивно и без особого напряга? Если мы утверждаем, что эмоции – это язык общения, то, разумеется, да!

И все разговоры о том, что все искренние эмоции идут от души, от сердца… – 
Правильны
- Если мы добавим, что важно не только откуда они идут, но и куда.

Когда на совещании ты расплескиваешь раздражение, на какой конкретно управленческий результат направлено твое раздражение? А в какой Позиции Восприятия ты находишься как Управленец в этот момент?
Итак, самый Основной Тезис:

Ваши эмоциональные реакции могут (и должны) быть управляемыми, адресными и естественными. Это достигается обычной тренировкой.

- И никакого шаманства и высоких слов об искренности и естественности. Обидно, да?

3 группа: Ваши принципы- ориентиры

В своей работе и жизни можно использовать те или иные ориентиры. Здесь приведены те, которые дают ощутимый успех – в деньгах и времени.

Принцип деятельности

Этот принцип отражает главное: только действие, постоянное, динамичное, последовательное служит проверкой и внешним выражением наших мыслей.
Следовательно – не бойтесь пробовать! Делайте, ошибайтесь, исправляйте и снова делайте. Побеждает не тот, кто впереди, а тот, кто быстрее бежит.

Принцип Позитивного Отношения

Когда мы работаем, мы постоянно получаем обратную связь о том, как именно у нас получается то, что мы делаем.
Не всегда обратная связь бывает позитивной, конструктивной и сладкой как мед. В этом случае воспользуйтесь первой частью принципа обратной связи:

1. Нет побед или поражений – есть только обратная связь. 
То есть, то что мне помогает сделать лучше. То что оценивает не меня, а результат моих усилий.
То что получилось – не моя победа, не мое поражение. Это информация для дальнейшего движения вперед.

С другой стороны, когда на нас сыпется нейтральная обратная связь без ярко выраженной эмоциональной окраски – что можно с этим сделать, чтобы и она оказалась полезной и поддерживающей? Разумеется, вычерпать плюсы! Для этого вторая часть:

2. Важны не события, а то, как я к ним отношусь

Каждая информация – одновременно и возможность, и повод огорчиться. И только Вы, менеджер, способны определить и выбрать для себя - это – огорчение или возможность?

- Случай из практики автора: открытие большого магазина в центре города –миллионника. Надо сформировать в магазин поток первых покупателей. Предусмотрен большой бюджет на наружное оформление магазина. Предварительное добро от владельцев здания получено. Вот-вот начнется производство наружки…

И тут владелец запрещает практически любую рекламу на фасаде. А аренда уже капает, денежки в ремонт вложены…
На виду повод огорчиться - как сориентировать покупателей непонятно, предстоит ругачка с арендодателем, инструменты влияния на ситуацию слабые…

Повод вычерпать плюсы: если задача – не оформить фасад, а сформировать поток первых покупателей – то как еще можно решить эту задачу? Легко – массированные промо-акции во всех местах, где ходит наша целевая группа.

В результате, задача была решена с экономией бюджета на 30%.
Александр Макаров