Базовые навыки руководителя
А у вас так бывает?
1. Не сделано
Как часто начинающие руководители, а порой и руководители со стажем, раз за разом оказываются в такой ситуации:
Задача сотруднику поставлена, он все понял, проходит время – а сделано или не то, или не всё, и самое главное – что сотрудник считает, что все в порядке. И руководитель уже и не знает, что и думать.
То ли наказать – но что изменится, кроме того, что сотрудник станет и так хуже относиться к своей работе?
То ли махнуть рукой – но тем самым показать, что так относиться к работе можно? Слабо наказать – не прочувствует. Сильно наказать – воспримет как несправедливое, затаит обиду. И всяко это пойдет не на пользу делу и работе.
В чем тут дело?
Какие книжки «1000 и 1 способ про мотивацию» еще надо читать и применять?
А как показывает практика, в 2/3 случаев, дело совсем в другом. Прежде чем задаваться вопросом, что делать с мотивацией, достаточно технологически честно посмотреть на то, почему именно сотрудник не выполнил задачу. И появляется целых три группы причин.
И первая – не отсутствие мотивации, нет
Первая группа причин - это банальное понимание
- А правильно ли понял сотрудник задачу?
- То, как эту задачу сделать?
- Риски?
- Срочность?
- Критерии приемлемого по качеству результата?
И если тут есть пробел, то сотрудник достроит это сам, по своему разумению. Если мы с сотрудником работаем давно – то да, с полуслова все понятно.
А если нет?
А если задача важная, и на полуслова надеяться рискованно?
Попробуйте, в порядке эксперимента, порасспросить сотрудника, как он понял задачу.
- Как он будет ее делать?
- С какими трудностями может столкнуться?
- Что ему для этого надо?
- И чем отличается приемлемый по качеству результат?
Возможно, будете удивлены
Вторая группа – это умение.
Да, он все понял, и думает, что сделает. И даже думает что умеет.
- А умеет ли?
- Не напортачит?
- Знает ли он, что и как сделать, если что-то пойдет «не так»?
- Сможет ли он заметить это «не так»?
- В крайнем случае – знает ли о том, что если не получается, то для дела важнее – не самостоятельно героически запороть задачу и ресурсы на ее неправильное решение, а вовремя спросить, попросить помощи, обозначив трудности?
Умеет – значит, может самостоятельно (или с инициативно запрашиваемой помощью) решить задачу в срок, в требуемом объеме и требуемого качества. Естественно, уложившись в отведенный бюджет расходов, пусть и расходов рабочего времени
И только третья группа – это желание
И тут как раз все просто – если и понимает, и умеет, но по факту не делает – тут только отсутствие желания, и ничего другого, кто бы что бы ни говорил
Про эти, и многие другие практические навыки - на тренинге «Базовые навыки руководителя»
2. А зачем они нужны, эти планы?
Как же часто возникает, и как же редко звучит вслух у руководителей вопрос - а зачем писать какие-то планы?
Ведь в голове же все есть? Вот я начал писать - и написал в итоге то, что и так, в общем-то, мне было понятно. Ничего нового не придумал. Зачем тратил время на написание?
Когда их пишут? - когда их много, и надо ничего не забыть. Но тогда это не план, а памятка
А в остальных случаях? И вообще, действительно, зачем писать все эти планы, перечни дел, списки?
Ответы на этот вопрос от руководителей часто сводятся к “ну, так по правильному вроде надо, так в учебнике”. Но зачем это в учебнике, зачем так по правильному - никто не понимает. И внутренне считает это прихотью типа строгого оформительства каллиграфическим почерком. Можно конечно, и ничего плохого от этого не будет - но это действия из разряда роскоши /развлечения.
А когда дел много, а времени в обрез - до планов ли тут и прочих рюшечек? С делами бы управиться
А дело в том, что эти руководители, и даже специалисты - просто не видели, или не осознали разницы, что такое работа с планированием и без планирования. И, осмелимся сказать, не видели ни реального ПЛАНА, ни того, что этот план РЕАЛЬНО ДАЕТ. Списки дел не в счет 
Так что же такое план, и зачем на самом деле планирование?
А на практике выясняется, что главный результат планирования - не бумажка-план, а человек, спланировавший свою работу, свое время. Он отличается от того человека, который был до планирования, так же, как человек до стрижки и человек после
В чем разница: пока человек планировал, он все приблизительные, примерные свои воззрения, мысли и ощущения проверял на жизнеспособность, согласовывал с другими делами и задачами. А если он еще и правильно планировал, то и оценивал трудоемкость, и пересматривал способы выполнения - в общем, делал у себя в голове разметку будущего. Именно наличием такого вот размеченного будущего и отличается человек после планирования. И у него то, что задумано, получится быстрее. Как минимум, он уложится в срок. Меньше рисков, что что-то сорвется. Больше сделает за то же время. Сделает это проще.
В общем, люди, реально сделавшие несколько раз правильное планирование, а потом несколько раз сделавшие по старинке безо всяких планов, легко видят в сравнении - да, если делать без планирования, то риски лезут изо всех щелей, времени катастрофически не хватает, одна задача цепляется за другую и, понеслось...
А если элементарно планировать, не списком дел, а просто грамотно планировать – то и время на планирование лишнего не уходит, и польза от него видна – все укладывается, и даже запас остается.
Про эти, и многие другие практические навыки - на тренинге «Базовые навыки руководителя»
3. Подготовка вместо работы?
А еще бывает наоборот, другая крайность.
Поручено дело, большое, сложное. Куда сложнее, чем в предыдущем примере. “Ну как же, надо ж все просчитать, как без подготовки”. И идет подготовка, появляется много планов, бумаг, все подробно, детально, в табличках и строчках. Но на поверку выясняется, что, получив большое дело, все радостно бегут делать планы.
Появляются сметы, бюджеты расходов, списки. Но прошло время - а дело с мертвой точки не стронулось. И снова перепланирование, подвижки сроков. А по делу - ничего.
Знакомо?
Иногда такое даже называют болезнь четырех “О” - опланивание, осмечивание, обюджечивание, и ...оправдание.
Почему так получается?
Да потому, что расценивают подготовку как самостоятельную задачу. А не как часть этого большого дела, которая должна помогать это дело делать.
Вот кладем стену - положили кирпич - стена стала выше. Так же и планирование - потратили на него час или два - в чем-то остальная задача, которую планировали, должна стать легче, или проще.
- Или поняли как перестыковать внутри подзадачи, чтобы быстрее получилось.
- Или поняли, как дешевле сделать.
- Или как с большей производительностью.
- Или риски выявили и снизили.
То есть - потратили час на планирование - благодаря детальной проработке поняли, как можно сделать по-другому, и сэкономить двадцать часов. Час планирования окупился.
Можно попробовать потратить еще один. А как только перестало окупаться - планировать перестаем, ибо дальше это не окупается.
Вопрос только в том, как планировать так, чтобы потраченное время на планирование окупалось?
Для этого нужно всего одно: планировать в строгих категориях. Не только в процессах, а еще в активах: тех продуктах работы, что вырабатываются, тех активах, которые затрачиваются, и тех, что задействованы. И тогда решение задачки «до и на бумаге» дает выявить все ошибки на бумаге прежде чем они сделаны в реальной жизни.
И все решения «как что, оказывается, можно улучшить», тоже делаются на бумаге и до, а не после того как все сделано.
Естественно, такие ошибки тоже имеют цену - но цену времени, потраченного на планирование, а не цену потраченного на работу времени, материалов и пр. И пока соотношение “цена потраченного на планирование / цена получаемого выигрыша” нас устраивает - продолжаем планировать
Эти и многие другие практические навыки - на тренинге «Базовые навыки руководителя»