Расписание семинаров

Нет событий

Владельческая жизнь, владельческие решения, владельческий учет

Какие решения должен (вынужден) принимать владелецВ: Какие решения должен (вынужден) принимать владелец? Что он не может переложить на сотрудников, включая Генерального Директора?
О: Решения инвестиционного характера. О составе, структуре, количестве долгосрочных активов компании, качественных требованиях к ним, плане развития (инвестирования) в эти активы.
В: Почему?

О: Потому что неправильная инвестиция = 100% потеря капитала. В современную эпоху так или иначе инвестируется практически вся прибыль и плюс – заемные средства. Фирма, владелец просто не может позволить себе неправильное инвестирование, она тут же теряет рыночные позиции. Сейчас идет не гонка – кто дешевле (понятно кто – Китай!), а кто правильнее.

Сегодня расплата за неправильное инвестирование существенно больше, и наступает она существенно быстрее, чем 10 лет назад. Мировая экономика все ускоряется...
В: Но специалистам, работающем на переднем крае, виднее, во что инвестировать?
О: Если бы это было так, они давно были бы миллиардерами. Специалист будет инвестировать в привычное. Специалист в конце 19 века инвестировал в строительство паровозов. А Генри Форд – в автомобили.
В: ОК. Что еще на владельце?
О: Все. В смысле – список исчерпан.
В: А как же стратегия, кадры, SWOT-анализ, слияния/поглощения, партнерство, госорганы и т.д.?
О: Все перечисленное – это неправильные названия для правильных активов, в которые нужно инвестировать. Т.е. вы правы – но выражаться нужно точнее, иначе посчитать не удастся. Что такое стратегия? Это... типа... на будущее... здорово... важно... лепет годовалого ребенка, а не профессионала. Стратегия – список активов, в которые мы будем вкладываться 10-20 лет подряд. Например – стратегия освоения Lean Manufacturing, кайдзен, канбан, 5С, 7Р, ISO, TQM... Перевожу на русский: вкладываемся в активы: люди обученные, регламенты прописанные, моральный дух/менталитет сотрудников, технологии освоенные (= регламенты освоенные ). Владелец вынужден решать – в какой пропорции и сколько
Стратегия освоения – выход в верхний ценовой сегмент и инновационную продукцию. Перевожу: вкладываемся в активы: структура по поставке инноваций, структура по освоению инноваций, структура по продаже инноваций, структура по продвижению инноваций. Сколько рублей, куда, по какому графику, что должно быть в наличии через три месяца, год, три года?
И так далее. Любая красивая и в общем-то правильная фраза типа «Хорошо жить хорошо!» бессмысленна до момента перевода в «активный цифровой» формат.
В: В какие активы владелец должен инвестировать в первую очередь?
О: Вы хотите список типа «в людей, в оборудование, в акции» и т.п.?
В: Да, если можно...

О: Можно все. Только бесполезно. Будут либо общие рассуждения – либо полный непрофессионализм и маниловщина. Когда я слышу «пора вкладываться во второй эшелон», мне на ум приходят Ильф и Петров: «Сейчас вся сила – в гемоглобине!» Правильное рассуждение общего характера – не "во что", а "как?" вкладываться.
Отдельный актив в нынешние времена не приносит прибыли сам по себе – всегда в комплексе. В первую очередь стоит определить «якорные» активы – те, которые реально дают основной денежный поток и прибыль, и в «критичные» активы – те, недостаток которых способен быстро обнулить все достижения компании. Пример: у вас супермаркет. Якорным активом является... никак не товар, а место, место, место! Поэтому вы вкладываетесь в место – чтобы было недалеко от потребителя, чтобы ему было удобно подъехать, поставить машину и т.п. Поэтому на организацию приличной парковки могут отвести чуть ли не половину площади, и при этом парковку сделать бесплатной. Окупится товарооборотом. А вот если у вас – бутик, то якорным является... не товар! А Поставщик, его брэнд. И так далее...

В: А критичный актив у универсама и бутика?

О: Критичных активов больше. Испортить можно многими способами. У универсама, например, система инкассации. Пожалеете денег на охрану или POS-терминалы – вас будут грабить регулярно, как в Одессе у Бени Крика. Коридоры выхода для покупателей – заторы на кассах нервируют, человек два-три раза отстоит по два часа в очереди – никаким дисконтом и парковкой потом не заманишь. Народ инвестирует и прямодушно – больше касс, гибкий график, и технологично (всякие электронные примочки, от считывателей штрихкода до электронных меток на товаре, которые сам себя по радиоканалу в кассовый аппарат заносят), и по-хитрому – если уж у покупателя судьба такая, в очереди стоять два часа, так мы ему сделаем нескучно. Фильму покажем, отрывные талончики на очередь, еще чего-нибудь... Но вы попробуйте порекомендовать конкретное решение всем-всем-всем?! Что получится? Декрет Советской Власти... Поэтому я и говорю владельцам: изучайте структуру бизнеса, выделяйте якорные и критичные активы, прорабатывайте бизнес-планы, и инвестируйте.

В: Все якорные активы связаны с покупателем?

О: Так или иначе – да. Даже если якорным активом является прокатный стан, в конечном итоге кто-то должен купить произведенную на нем продукцию.

В: А как можно определить, что вот этот актив – якорный? Вы сказали, что товар – не якорный актив. Но покупатель деньги отдает за товар, а не за стоянку!

О: Это опять – распространенное заблуждение, когда «специалист» не видит дальше своего носа. В 1930-м году в Америке и в 1992 году в России покупатель отдавал деньги за товар. Тогда все, у кого были машины, ездили за товаром – туда, где он дешевле. Считали расходы на бензин, скидывались – и ехали. За мясом – в Тамбов, за шмотками – в Хабаровск, за пряниками – в Тулу... Сейчас покупатель платит в основном за кайф. В Ашане цены ниже, чем в Паттерсоне или Рамсторе, процентов на 30. Продуктовый ряд – практически одинаковый. Почему до сих пор живы Рамсторы? Место. Удобство. Что-то еще, доставляющее покупателю «приятность». Почему живы мелкие металлургические компании (с капитализацией 0.1% от Северстали, молчу про Миттала)? Сервис, скорость, мелкая партия, индивидуальный подход, спецстали... к товару как таковому – никакого отношения.

Якорный актив – тот, наращивая который, мы пропорционально/линейно будем наращивать выручку, а уменьшая якорный актив – пропорционально/линейно снижать выручку. Другое дело, что якорный актив не может делиться до бесконечности. Формат гипермаркета – сотни тысяч квадратов, даже Ашану или М-Видео одному не под силу. Но – мы от сотни тысяч метров можем спокойно отщепить процентов пять – на выручке это не отразится.
В: Где же линейность?

О: Опять подмена! Перепутали место и площадь. Площадь считается в квадратных метрах, а место – в «точках», штуках. Для владельца сети в пределах «колхозного рынка» «точкой» является 5-15 квадратных метров, а самих «точек» - 10 штук. Там не спрашивают «сколько у тебя торговых площадей?». Спрашивают «сколько точек?». И Ашан соревнуется с Рамстором, Паттерсоном, Перекрестком и др. – по числу «точек». И М-Видео с Эльдорадо, Белым Ветром, Партией и др. – по числу «точек».

В: М-да... не сразу... но понятно!
О: Так век на дворе – 21-й! Адам Смит был велик, но тогда было так – что ни произведи английский рабочий – все продастся. А сейчас – наоборот, что ни придумай продавать американский Маркетолог – все произведется. В Китае.

Придется работать головой, если не хотим работать руками.

Игорь Маркичев