Расписание семинаров

Нет событий

За что платить деньги сотрудникам отдела продаж?

За что платить сотрудникам отдела продаж

- Что должен делать менеджер с зарплатой в 3000 рублей?
- Ничего. И даже немножко вредить.
Анекдот

Отдел продаж - это острие любого бизнеса, самое главное его звено. От него зависит сколько денег "упадет" в этом месяце на компанию, сколько будет заключено новых контрактов на будущее, наконец, будет ли в этом месяце зарплата вовремя.

Для того, чтобы отдел продаж много и эффективно работал, очень важно его грамотно мотивировать: привязывать зарплату менеджеров к процентам от принесенных контрактов. Вы согласны? Нет?!

Вы совершенно правы! И вот почему:

Наивные гуманисты-руководители верят, что основной продукт отдела продаж (ОП) - заработанные деньги. Образно это представление выглядит так: "Менеджер отдела продаж - это такой охотник-вольный стрелок, который утром выходит в тайгу с луком и стрелами, отточенными суровой бурятской ночью. К вечеру он возвращается в родную деревню, неся на себе какого-нибудь оленя или медведя. Жрите, обормоты!"

Именно из этого представления рождаются спровоцированные им опасные для бизнеса тенденции:

  1. Фразы продажников: "это моя клиентская базы (читай: моя территория)", "мой клиент" (этого оленя я первый взял на "мушку"), "мы тут деньги компании зарабатываем, а вы..." (обращение к закупу, складу и прочим - зажрались мол, не цените, только сидите, языками чешете, пока мы в поте лица...)
  2. Закладывается принципиальная невозможность и неэффективность контроля и мотивирующего воздействия. Судите сами: "получаешь % - ведешь клиента. Ведешь клиента - работаешь с ним по всему производственному циклу". А это значит (пример):
      • ищешь заказы,
      • готовишь предложения,
      • встречаешься с клиентами,
      • согласовываешь параметры,
      • готовишь техническое обоснование,
      • готовишь документы, следишь за оплатами,
      • контролируешь отгрузки, выбиваешь дебиторку,
      • работаешь с рекламациями, закрываешь договора,
      • следишь за эксплуатацией/оказанием товара/услуги
      Безусловно, все это необходимо делать. Просто во многих случаях (и мы рады, что у вас - не такой) процент от продаж привязывает эти функции к одному человеку. Он выполняет их все, как в натуральном хозяйстве. И выполняет по своему разумению и навыкам - а то, что сеять и пахать он умеет намного лучше, чем топором работать - это не важно.

      В любой момент на наш вопрос "почему так мало сделок?" менеджер совершенно честно с широко распахнутыми синими глазами может ответить: "Иван Иванович, ну я же тут с рекламациями сражаюсь и техдокументацию готовлю. Я же не могу разорваться". И будет совершенно прав - И ему совершенно необязательно врать. Он действительно не успевает.

      Это следствие не процента от продаж, а часто следующего за ним обобщения, что "раз продажами занимаешься, то это все - твое".

    • Получение существенно бОльших выплат за продажи (на 50-500% больше предыдущих) мотивирует большинство сотрудников не стараться воспроизвести высокий результат, а... "проесть" неожиданно свалившееся счастье. И лишь потом снова попробовать его повторить. Такое поведение - один из симптомов повальной болезни российских работников под названием "мне хватает".
    • Крупные в денежном выражении сделки в большинстве своем не ведут к пропорциональному увеличению усилий сотрудника на их обслуживание (денег в 50 раз больше, усилий - в 5). Но проценты-то мы платим от денег, а не от усилий! В результате сотрудники "расслабляются", теряется адекватность вознаграждения (факт зафиксирован консультантом А.А. Дуровым).

    Для понимания и решения ситуации, давайте ответим на ряд контрольных вопросов:

    1. Оплаченное сотруднику ОП время в размере 480 минут в день - актив компании или сотрудника?
    2. Машина/ компьютер/связь/прочее, выданные для работы - актив сотрудника или компании?
    3. Прайс лист и договор, как публичное обещание компании отвечать по своим обязательствам со всеми рисками?
    4. Клиентская База?
    5. Рекламный бюджет?
    6. Смежные подразделения (бухгалтерия/отдел договоров/инженеры/...) для бесперебойной работы цикла?
    7. ...

    Если Вы ответили на вопросы 1-6 - "сотрудника", то ваши сотрудники, вероятно, партнеры-учредители компании. Если Вы ответили - "компании", то мы приходим к главному идеологическому выводу:

    Продажи - это результат работы всей компании в целом.

    • Отдела закупок/производства - по появлению товара/услуги в линейке;
    • Бухгалтерии - по своевременному выставлению и закрытию контрактных документов и подстраховке на "государственном" фронте;
    • Отдела логистики - по своевременной доставки товара/услуги до конечного потребителя;
    • Дирекции - по предоставлении активов "деньги", "клиентская база" (а это собственность компании), "создание определенности и закрытие рисков".
    • И так далее...

    И оборот по клиенту, и прибыль связаны с деятельностью всей компании в целом, поэтому неправильно стимулировать от них одного менеджера.

    Есть сильная гипотеза (автор - консультант В.А. Жандаров), что Отдел Продаж - это такой большой сборочный цех, куда поставляются комплектующие (прайс, контрактные условия, документы...) и инструменты (телефон, компьютер, почта). Без ассортимента/линейки продуктов, без базы данных, рекламы, своевременной доставки/отгрузки отдел продаж не сможет делать продажи. В нем менеджер отдела продаж - это не вольный стрелок, а СБОРЩИК на "производстве". Он собирает из разных активов-комплектующих (прайс, время, база, скидки, и т.п.) готовое изделие под названием "сделка". Задача сотрудников - выставлять счета и получать оплаты не менее чем на Х руб. в мес.

    Важное замечание: следует помнить, что мы описываем здесь технологическую составляющую продаж, которая не исключает важность личных навыков, опыта, харизмы менеджера. На производстве это называется разрядом Улыбка 

    И платить менеджеру отдела продаж процент не от эффективности на его участке работы, а от общего результата, лишь отчасти зависящего от него, стратегически неверно. В противном случае, все остальные (в том числе и грузчики) также должны получать процент от оборота, а не от своего вклада.

    Анекдот из жизни: Руководитель торговой компании на семинаре по зарплатам с гордостью рассказывал, как грузчик получает у него процент от стоимости поступившего в фуре груза.

    Как оценить эффективность работы менеджера на своем участке?

    1. Определить какие у менеджера есть промежуточные измеримые результаты его работы. Как правило, это:
      • Результативные Контакты
      • Сделки
      • Дебиторка не больше чем допустимо
      • Презентации нового товара/услуги (в штуках за отчетный период)
      • Иное, специфичное для Вашего бизнеса
    2. Как определить эффективность их исполнения? Только выставляя плановые показатели. "Ну да, конечно! - скажет критически настроенный читатель - а если у меня то одно, то другое, если сезонность ярко выражена/сделки могут длиться по полгода/деньги идут только после поставки, а ее длительность очень велика… Тогда Вы просто берете бОльший масштаб для измерения результативности менеджера. Не месяц, а полгода/год. Именно так поступает один германский концерн по продаже отопительной техники. Премия выплачивается раз в год, по результатам предыдущего года.
      Или меняете план в сторону уменьшения/увеличения. Или проводите коррекцию ассортимента (летом купальники, зимой - шубы).

      Вообще, нежелание некоторых предпринимателей ставить плановые показатели заставляет сомневаться в их здравом смысле. Ведь получается, что фирма развивается не туда, куда ей надо, а так как решил рынок, покупатели, персонал - все, только не сам бизнесмен. У китайцев есть замечательная поговорка: "Умная рыба не плывет по течению и не плывет против него. Она плывет туда, куда ей надо".

    5. Любовь к упрощению принципа определения переменной части зарплаты привела к тому, что большинство малых предприятий "деньгодобывающие" сотрудники получают зарплату по схеме "оклад + %". И если первый ее недостаток - во "внешнем показателе" мы описали выше, то второй недостаток нуждается во внимательном рассмотрении. Это зависимость переменной части от одного контрольного показателя (исполнения плановых объемов продаж либо количества заключенных контрактов, количество тонн реализованной продукции и т.п.) Принципиально то, что менеджер оценивается только по одной системе координат. Какие управленческие курьезы случаются в связи с этим:

    1. Если платить от "вала" - он начинает скидывать мелких клиентов. Возни с ними много, а денег мало. На перспективу в 2-3 года (когда мелкие могут вырасти) он не заглядывает.
    2. Если платить за "штуки контрактов", менеджер не будет замотивирован создавать прибавочную стоимость по каждому контракту, к тому же будет где надо и где не надо пользоваться скидками.
    3. Если платить от доходности контракта, сотрудники начинают, во-первых, считать чужие деньги и продавать товар с более высокой наценкой или выбирать наиболее рискованные сделки. Они начинают рушить продажи ассортимента, продавать только высокодоходные позиции.
    Вывод: нужна система премирования, зависящая от более чем одного параметра. Нам ведь неудобно ходить на одной ноге? Вот и менеджеров оценивать также неудобно.

    Поэтому, начиная с линейного торгового персонала, должно быть минимум два критерия (иногда 3, редко 4) по показателям, по которым высчитывается премиальная часть. У торговых представителей их, например, бывает три:

    1) плановый вал;
    2) процент просроченной дебиторской задолженности;
    3) число контактов, т.е., если 20 в день, то 20х24 рабочих дня получается 480 контактов согласно плану. Если сотрудник какой-то из показателей "проваливает", то остальные тоже начинают сыпаться. Три показателя - это система противовесов, они друг друга держат.

    Обратите внимание, у вас для менеджера не один план, а 3 разных плана. Одно подменять другим нельзя: кто сказал, что деньги, например, сейчас более важны, чем удержание тех Клиентов, которые в следующий месяц эти деньги принесут.

    Осталось только взаимоувязать эти параметры оценки между собой, чтобы получить общий, итоговый показатель производительности сотрудника, который и будет определять размер премии. Как это сделать?

    Первое, что необходимо, это понять - параметры должны зависеть друг от друга, таким образом, чтобы недовыполнение одного, влияло (негативно) на остальные. И наоборот - перевыполнение одного позитивно сказывалось на остальных. Второе, что необходимо понять, - принцип средней температуры по госпиталю при оценке труда неэффективен. Эффективен принцип различий и крайних значений.

    В таком случае, среднее арифметическое как способ взаимоувязки нам не подходит. Ведь выполнив план всего лишь на 50%, но перевыполнив план по контактам на те же 50%, мы получил точный математический, но неверный управленческий расчет: (50%+150%)/2 = 100%. То есть, сотруднику, который провалил план (а 50% выполнение - это провал), мы вынуждены заплатить премию в полном объеме. Как быть?

    Ответы на этот и многие другие вопросы зарплатной мотивации - на семинаре "За что платить зарплату сотрудникам?"

    Александр Макаров